Ответственность руководителя за принятие управленческих решений.

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае нанесения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор при принятии решения; поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможной альтернатив. Для этого необходимо прежде всего определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организации, так вне их.

Под ответственностью понимают принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

государством (законом) и тогда речь идет о юридической ответственности ;

руководством определенной организации - в этом случае ответственность можно определить как административную;

гражданским обществом - ответственность является социальной;

группой людей в процессе межличностного общения - такая ответственность называется моральной.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится менеджер и его решения.

Рассмотренным видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля, что отражено в табл. 5.2.

Таблица 5.2.

Вид ответственности и механизм контроля

В зависимости от исторических, социальных и национально- культурных особенностей страны данные виды ответственности имеют различную значимость. В современных российских условиях социальная ответственность фактически не действует и наиболее значимы административная и юридическая ответственность. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкую смену ценностей, она неизбежно ослабевает.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер.

Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущим для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафы, пени), возмещения вреда.

Условиями возникновения юридической ответственности являются:

совершения противоправного действия (бездействия);

наличие вреда;

причинно- следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом;

доказанная вина причинителя вреда.

Основной метод обеспечения юридической ответственности - право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях:

решение может быть обжаловано потому, что закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию;

суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение;

суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушивших закон.

Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.

Необходимо, однако, учитывать, что в качестве процедуры осуществления ответственности механизм судебного контроля страдает серьезными недостатками. Основные из них:

Отсутствие ответственности за бездействие . Судебный надзор относится, как правило, только к совершенным действиям, но не к бездействию. Он применяется для того, чтобы пресекать злоупотребления властью, а не принуждать к ее осуществлению, и, следовательно, редко направлен на то, чтобы заставить руководителя на деле соблюдать законы.

Медлительность . Судебная процедура слишком медлительна, а объем административных решений настолько огромен, что подвергнуть судебному контролю даже малую их часть означало бы остановить весь процесс управления.

Высокие издержки . Судебные издержки и гонорары адвокатов довольно высоки. Никто не может заранее сказать, как долго будет рассматриваться дело и каким будет его исход.

Рассмотрение технических вопросов . Многие решения носят технический характер и разрабатываются специалистами. Поэтому судьи, не являясь в таких делах профессионалами, вынуждены вызывать экспертов. В таких ситуациях одна группа специалистов будет говорить одно, другая - другое, а суд должен решить, кто из них лучше разбирается в данном вопросе.

Сказанного достаточно, чтобы показать, что судебные методы контроля могут охватывать лишь крайне незначительную часть управленческих решений, преимущественно административного характера.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является административная ответственность , средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется с помощьюскалярной цепи - канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх. Если высший руководитель организации может назначать и отстранять своих заместителей, те - своих подчиненных и так далее, то таким образом каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии, и механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто «внизу», всегда придется осуществлять принятые на вышестоящем уровне решения под угрозой санкций или отставки и держать ответ перед руководством за свои решения.

Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной.

Дисциплинарная ответственность - форма воздействия, использующая дисциплинарные высказывания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

Материальная ответственность - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Однако и механизм иерархического контроля имеет определенные ограничения. Масштаб организации и объем решаемых проблем . В достаточно крупной организации, чем выше поднимается менеджер по иерархической лестнице, тем меньше времени у него остается для хотя бы общего контроля решений своих подчиненных. Кроме того, современная организация предполагает глубокую специализацию. Руководитель же всегда вынужден обобщать и тем больше, чем выше его статус в иерархии. Таким образом, очень часто руководитель не обладает знанием проблемы, достаточным для самостоятельного анализа предложенного специалистами решения, даже если бы он обладал временем. По этим же причинам многие управленческие решения инициируются болеенизкими звеньями. В значительной степени на высших уровнях иерархии принятие руководителем рекомендаций своих сотрудников основано на доверии к подчиненным.

Еще одним ограничителем механизмов иерархического контроля как средства обеспечения ответственности является отождествление руководителя со своим структурным подразделением . Менеджер встает на точку зрения своих подчиненных и, как правило, пытается защитить их от критики извне: ведь это «его» организационная единица, ее сотрудники - «его» сотрудники и он не может играть роль независимого контролера. Действительно, независимый контроль ставит перед руководителем серьезную дилемму. Если менеджер не отождествляет себя со своими подчиненными и придерживается независимой точки зрения, то вряд ли он сможет обеспечить их подчинение и добиться согласия с ценностями, лежащими в основе принимаемых решений. Если же он отождествляет себя с подчиненными, то разделяет и свойственные им ценности, а, следовательно, не сможет эффективно контролировать принимаемые им решения.

Недостатки процессов коммуникации . Довольно частые сбои в процессе обмена информацией также являются ограничителем механизма иерархического контроля. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руководство мало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия решений вовремя не сообщается, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает действовать и иерархический контроль.

Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности руководитель несет за свои решения еще и неформальную - моральную ответственность - необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является корпоративная культура.

Под корпоративной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние - с будущим.

В организации действуют довольно мощные психологические фактора, обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений.

Таким образом, устанавливая неписаные правила, корпоративная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального контроля.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЗА УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

С одержание

• Введение
• 1. Понятие управленческого решения и его процесс
• 2. Воздействие личности руководителя на процесс разработки управленческих решений. Ответственность при принятии УР
• 3. Управленческие ошибки руководителей
• Заключение
• Список использованной литературы

В ведение

Высокая значимость управленческих решений, их многоаспектность и широкая представленность обусловливают то, что проблема принятия решений занимает значительное место в работах специалистов различных направлений, как теоретического, так и прикладного характера Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. - М: «Логос», 2000. .

Решение как процесс в его расширенном понимании охватывает их исполнение, а также контроль и анализ результатов их реализации. Такой подход в некоторой степени противоречит логическому представлению о том, что конечным результатом процесса принятия решений является решение. При анализе узкого понимания необходимо учесть то, что варианты решений не возникают сами по себе. В процесс принятия решений включается не только выбор, но и подготовка к нему, определение необходимых элементов для его осуществления. В некоторых случаях комплексного рассмотрения процесса принятия управленческих решений он отождествляется с процессом прогнозирования.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных, а иногда и далеких по своему предмету областей науки. Это вполне естественно, так как управленческое решение - комплексное явление.

Процесс принятия решения является результатом тонкой и высококвалифицированной работы принимающих его людей. Решению должна предшествовать стадия “предрешения”, которая определяет, какие обстоятельства должны быть учтены при принятии решения, из какого набора нужно выбирать ту или иную линию деятельности, которая окажется наиболее эффективной, и какие необходимо рассматривать альтернативы.

В современном управлении проблема эффективной организации процесса принятия управленческого решения приобретает особую актуальность.

Реализация на практике личностных возможностей каждого члена коллектива в процессе принятия управленческого решения становится ключевым фактором, а эффективное использование индивидуального и коллективного потенциала участников процесса принятия управленческого решения, разработка конкретных программ совершенствования процесса принятия управленческого решения и поиска организационных резервов, повышающих его эффективность, становится одной из главных научно-практических задач управления.

1. Понятие управленческого решения и его процесс

Управленческие решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. - М.: 2004 .

Важнейшие требования к УР: реализуемость; эффективность, иногда - оптимальность. Основные признаки УР: наличие альтернатив; существование цели (иногда формализованной в виде критерия); волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2000. - 150 с. : давление сроков; быстрая смена условий и возникающих проблем и задач; недостаток квалификации лица принимающего решение (ЛПР), вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации; нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество; ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации; необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР; засилье рутины и др.

Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Все управленческие решения в организации могут быть разделены на: жёстко обусловленные (детерминированные); слабо зависящие от субъекта решения Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2002. . К первым так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации.

Другой тип решений - инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (таблица 1) Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: Март, 2005. - 495 с. .

Таблица 1 Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров: априорное определение лица, принимающего решение к исполнению; определение круга лиц, участвующих в решении; участие ЛПР в его исполнении; определение момента решения и его места; определение методики и калькуляции решения; задание целей и их относительной важности; ограничение числа альтернатив; привлечение лиц определенной компетентности; контроль хода решения; предоставление или ограничение информации; ссылки на аналогичные решения; моральное и материальное воздействие; расширение свободы в решениях; возложение ответственности за решения.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем, чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов. В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности.

В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 1999. - 189 с. .

Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

2. Воздействие личности руководителя на процесс разработки управленческих решений. Ответственность при принятии УР

управленческий руководитель решение должность

Руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

При разработке и принятии УР руководитель должен, прежде всего, реализовывать цели фирмы. В силу того, что их много и их реализация требует одних и тех же объективно лимитированных ресурсов, неизбежность конфликта между ними очевидна. Кроме того, разные группы на предприятии имеют не совсем совпадающие интересы. Таким образом, индивидуальность руководителя проявляется, прежде всего, в том, каковы его приоритеты по различным направлениям целей, а также, насколько он управляем и влияем. Нельзя забывать и о существовании собственных интересов руководителя.

При реализации большинства решений неизбежно их столкновение с интересами различных контрагентов. Первым принципиальным моментом в этом плане становится то, насколько менеджер способен понять систему их целей. Это во многом определяет возможные методы согласования интересов. Так, если он видит у противника лишь одну цель, то может искать компромисс только в смысле "дележки". Основными стратегиями являются максимизация своего выигрыша или минимизация проигрыша (стратегии максимина и минимакса) Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 2002. .

Если же лицо принимающее решение (ЛПР) воспринимает систему целей контрагентов во всем ее многообразии, а иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя сформулировали, у него появляются большие возможности для маневра. Важным моментом оказывается и готовность руководителя идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 140 с. :

1) заимствование;

2) заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

3) аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области; качественно новые решения.

Одним из важнейших моментов, на которые сильно влияет личность руководителя при принятии решения, является то, каким образом проводится анализ ситуации в целом для последующего определения адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только от руководителя при принятии УР зависит, сколько вариантов решений он сформирует, что во многом определит качество окончательного варианта. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему.

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки УР, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев: Политиздат Украины, 2003. .

Компетентность руководителя здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает, и способность руководителя при принятии решения адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

Итак, руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. .

Так как ответственность в принятии управленческого решения лежит в большей мере на руководителе, то последний должен обладать рядом личных качеств, которые помогают ему, справится с данными проблемами.

Принято различать руководителей с внутренней стратегией и руководителя с внешней стратегией при принятии решений.

Первые считают, что правильность выбранного решения, достижение его целей зависит, прежде всего, от собственных профессиональных качеств, интеллекта, творчества. Руководители второго типа считают, что результаты от принятых решений зависят от внешних условий, на которые невозможно оказать влияние.

Выделяют несколько типов принятия решений в зависимости от сочетания психологических качеств: продуктивности мышления и критичности. Первое качество представляет собой разработку новых предложений, гипотез, инноваций. Второе качество включает в себя тщательную проверку, проработку различных предложений, гипотез Карпов А. В. Концептуальная основа разработки теории принятия решения в управленческой деятельности // Проблемы психологии и эргономики. - 2003, Вып. 2. .

1. Импульсивное решение. Явное преобладание продуктивности решения над критичностью.

2. Рискованное решение.

3. Уравновешенное решение.

4. Осторожное решение.

5. Инертное решение. Преобладание критичности мышления над продуктивностью.

Немаловажное значение в принятии решения имеет место такое качество руководителя, как решительность, то есть способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность.

Руководитель стремится к тому, чтобы выбранное им решение было максимально эффективным. Для этого учитываются факторы, влияющие на принятие решения: информационный фактор; мотивационный фактор; характерологические факторы; технологические факторы.

При принятии решения человек всегда на кого-то или на что-то ориентируется: на дело, на окружающих людей, на вышестоящего руководителя, на себя.

Для того, чтобы решение было более действенным, следует подвести к необходимости принятия данного решения подчинённого. Так как в этом случае решение не будет казаться навязанным и угнетающим.

Для принятия каждого решения необходим свой определённый момент. Поэтому важно не упустить его, так как в противном случае ожидаемый результат не будет столь эффективным или вообще не будет эффективен.

3. Управленческие ошибки руководителей

Кто из нас никогда не ошибался? С уверенностью можно сказать - никто. Но если ты руководитель, то твоя ошибка - это недополученная прибыль фирмы, это личная обида твоего подчинённого, это... Одним словом ошибку, руководителя чаше всего можно выразить в довольно кругленькой сумме денежных знаков, и чем выше должность, тем более эта цифра "кругла". Так какие же ошибки чаще всего совершают руководители? Их можно условно разделить на несколько групп Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2003. - 168 с. .

1. Естественные (неизбежные) ошибки - это ошибки в:

а) прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.д.;

б) оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.п.;

в) непредвиденные, но, в принципе, предвидимые события, последствия собственных действий и т.п.

2. Ошибки предубеждения - это:

a) неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";

б) стремление все решения согласовывать до получения "идеального" решения или максимальной удовлетворенности всех ключевых сотрудников;

в) неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;

г) предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников ("ерунда то, что нельзя посчитать");

д) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

е) заниженная оценка реального потенциала работников;

ж) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Ошибки незнания - к ним относятся:

а) незнание закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуации;

д) управленческих технологий.

4. Ошибка неумения это неумение руководителя:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) плакировать многовариантно;

д) обеспечить фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.

5. Ошибки с несколько сложный на званием - дисфункциональные склонности - это:

а) склонность к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность", т.е. стремление знать и контролировать в организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители дают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову подчиненных руководителей»;

е) перегрузка лучших работников по принципу: «грузить на того, кто везет»;

ж) привычка назначать нереальные, т.е. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять - скоро отменят»;

и) необязательность на слово, пренебрежение взятыми обязательствами, данными обещаниями и сведениями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных.

6. И последний тип ошибок это "управленческие иллюзии" - к ним относятся:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - в низкой исполнительской дисциплине, во внешних обстоятельствах, а не в собственных просчетах;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала.

Итак, можно сделать вывод, что осознанное регулирование процессом принятия управленческого решения позволяет опосредованно влиять на качество управления в организациях и предупреждать ошибки в управленческой деятельности.

З аключение

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда.

Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть Литвак Б. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2006. - 440 с. .

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и вероятностную причину ее появления.

Ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности организации.

С писок использованной литературы

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 2002.

2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 1999. - 189 с.

3. Карпов А. В. Концептуальная основа разработки теории принятия решения в управленческой деятельности // Проблемы психологии и эргономики. - 2003, Вып. 2.

4. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. - М: «Логос», 2000.

5. Литвак Б. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2006. - 440 с.

6. Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: Март, 2005. - 495 с.

7. Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2002.

8. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 140 с.

10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

11. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2003. - 168 с.

12. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. - М.: 2004

13. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2000. - 150 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретическое изучение механизма разработки и этапов принятия управленческого решения - выбора, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Отличительные черты кадровой политики организации.

курсовая работа , добавлен 13.02.2011


Теоретические подходы к изучению личности руководителя. Специфика и характерные черты личности управляющего. Психологические особенности и личностные качества руководителя. Влияние темперамента менеджера на принятие и реализацию управленческого решения.

реферат , добавлен 30.11.2011


Ответственность при принятии управленческих решений. Сущность ответственности на предприятии. Особенности ответственности за принятие управленческих решений на ООО "Беллакт-Столица". Пути повышения эффективности системы принятия управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 23.01.2016


Организация выполнения решений. Основные формы реализации управленческих решений. Контроль и ответственность руководителей за управленческое решение. Стадии процесса контроля. Основные показатели экономической и социальной эффективности управления.

реферат , добавлен 26.01.2010


Понятие управленческого решения. Характеристика моделирования проблемной ситуации. Процесс разработки решений в сложных ситуациях. Базовые и альтернативные концепции, классическая и ретроспективная модель процесса принятия управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Раскрытие специфики кадров руководителей как главного элемента системы управления. Сущность управленческого решения, основные этапы его принятия и рационализации. Описание стадий реализации управленческих решений в системе делового администрирования.

реферат , добавлен 21.04.2015


Характеристики личности, способствующие реализации авторитета. Система взаимоотношений с персоналом как основа авторитета руководителя при принятии управленческих решений. Особенности реализации феномена авторитета руководителя, его значимость.

курсовая работа , добавлен 01.07.2014


Понятие и значение управленческого решения в системе менеджмента. Классификация управленческих решений, популярные методы их выбора и решения. Идеология и стратегия, технические и управленческие разработки в японской автомобильной фирме "Тойота".

курсовая работа , добавлен 23.12.2009


Понятие ответственности как категории этики и права, выражающей особое социальное и морально-правовое отношение личности к обществу. Управленческое решение руководителя и воспитание чувства значимости и причастности работников к процессу менеджмента.

реферат , добавлен 21.06.2011


Сущность, процесс разработки управленческих решений. Анализ альтернативных действий. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив. Условия неопределенности и риска, приемы разработки управленческих решений. Составляющие риска в менеджменте.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

по дисциплине: Разработка управленческих решений

на тему: Управленческие решения и ответственность

Введение

Сущность и виды ответственности в управлении

Заключение

Введение

Общественный характер производства и образ жизни людей вызывают необходимость соподчинять поведение субъектов, в связи с чем каждый из них выступает носителем определенных обязанностей и ответственности.

Ответственность - категория этики и права - выражает особое социальное и морально-правовое отношение личности к обществу. Но не только. Данное понятие характеризует меру соответствия действий отдельного человека, группы людей или общества взаимным требованиям, исторически конкретным социальным нормам, общим интересам. Это обстоятельство сближает правовую и моральную основы ответственности, механизм которой проявляется во взаимодействии ее носителя (субъекта) и объекта (перед кем отвечают). При этом реализуется контроль за мерой выполнения взаимных обязанностей. Можно констатировать, что степень ответственности адекватна мере выполнения обязанностей.

Итак, рассмотрим в данном рефераты взаимосвязь управленческих решений и ответственности, проанализировав при этом сущность и виды ответственности, а также ответственность руководителя.

1. Сущность и виды ответственности в управлении

В зависимости от сфер жизнедеятельности людей ответственность имеет ряд форм. Под влиянием усложнения общественной жизни, появления различных социальных институтов обособились и выделились как самостоятельные следующие виды ответственности: юридическая, экономическая, нравственная, профессиональная, политическая, партийная, экологическая, моральная, гражданская, дисциплинарная, материальная, административная и др.

По уровню субъекта (социальной организации) различают ответственность:

государства, общества;

социальной группы, класса, коллектива;

личную ответственность.

По временному признаку выделяется ответственность за прошлое, настоящее и будущее. Например, ответственность за преступления против человечества, за будущее экологическое состояние природы, регионов и планеты в целом.

Антиподом ответственности является безответственность, которая ярко проявляла себя в застойный период. Обюрократившаяся административно-командная система управления оказалась практически не подотчетной народу. Это послужило причиной широкого распространения негативных явлений, таких, как бесхозяйственность, некомпетентность, ведомственность, "телефонное право", безнравственность, аморальность, местничество, семейственность. Принимаемые соответствующими органами управленческие решения не подвергались общественной экспертизе, по существу имели волевой характер (практическую реализацию стиля "делай, как я сказал"). Подобная практика свидетельствовала о грубом нарушении принципа соответствия прав, обязанностей и ответственности в эшелонах власти. Складывалась парадоксальная ситуация: право принятия решений вследствие жесткой централизации сосредотачивалось на высоких уровнях управления при их полной безответственности за последствия на местах.

Правовое государство, к которому стремится наше общество, призвано устранить противоречия и несоответствия между правами, обязанностями и ответственностью каждого субъекта права. Однако переход к рыночной экономике на данном этапе скорее усугубил, чем изменил к лучшему положение с ответственностью за экономические решения. И это можно объяснить как субъективными, так и объективными причинами.

Правовая ответственность в управлении реализуется в различных формах. Она может быть уголовной, гражданской (ответственность по договорам), дисциплинарной, административной, социальной.

Правовая (юридическая) ответственность выражает необходимость соблюдения принятых государственных законов и норм государственного регулирования. Юридически ответственным будет поведение той организации, которая строго выполняет законы и существующие нормативы. Но в социальном плане она может отличаться безответственным поведением при использовании, например, противоречивой или лживой рекламы, нарушении стандартов качества выпускаемой продукции, экологических нормативов и др.

Ответственность гражданская состоит в праве возложения невыгодных имущественных последствий на лицо, допустившее неправомерное поведение. Наиболее распространенная форма -возмещение убытков и уплата неустойки.

Ответственность дисциплинарная - это форма воздействия на нарушителей трудовой дисциплины путем наложения на них дисциплинарных взысканий: замечания, выговора, строгого выговора, перевода на нижеоплачиваемую работу на срок до 3-х месяцев, смещение на низшую должность на тот же срок, увольнения.

Ответственность материальная - обязанность работника возместить предприятию (учреждению), в котором он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине. Одно время наиболее распространенной была форма ограниченной материальной ответственности - в размере действительного ущерба, но не свыше 1/3 месячной тарифной ставки или оклада. Ответственность материальная свыше 1/3, но не более полного размера ущерба допускалась лишь в случаях, указанных законом. В настоящее время существуют другие нормы ответственности материальной за правонарушения руководителей предприятий. Чаще всего они исчисляются исходя из w-кратного размера минимальной заработной платы.

Ответственность уголовная означает, что лицо, совершившее преступление, обязано отвечать за свое деяние. Мера наказания определяется приговором суда. Возраст привлечения к уголовной ответственности устанавливается законом.

Административная ответственность - одна из форм ответственности граждан и должностных лиц за совершенное административное правонарушение, проступки в области государственного и общественного порядка, охраны государственной собственности, прав и свобод граждан, в сфере управления. Административная ответственность регулируется нормами административного права, являющегося одним из отраслей права. В управлении применяются не только нормы административного права, но и гражданского, трудового, финансового, уголовного, природоохранительного. Специфика административного права состоит в том, что очень часто его нормы действуют в комплексе с нормами других отраслей права, в частности, гражданского, трудового, хозяйственного. Это не удивительно, так как административное право - отрасль развивающаяся, и из него выделились вышеуказанные отрасли права. Круг норм административного права достаточно разнообразен и широк, что часто вызывает определенное затруднение в их использовании.

В контексте повышения эффективности правового обеспечения управления предприятиями весьма важным является усиление ответственности за содержание и целевое назначение принимаемых управленческих решений. Главная задача административного права - это организация, его функция по установлению порядка, процедур работы всех, кто участвует в управлении производством. Одним из направлений административного права является урегулирование компетенции, правил ее реализации для конкретного субъекта управления, обеспечение ответственности за порученный участок работы и конечный результат.

Учитывая особенность административного права, проявляющуюся во взаимосвязи с другими отраслями, оно предусматривает и виды ответственности, не подпадающие под понятие юридической ответственности. Это относится, в частности, к экономической ответственности перед органами общественного контроля, общественными организациями и трудовыми коллективами, а также к моральной ответственности,

Нормы административного права устанавливают обязанности органа, подразделения, служащих, граждан в процессе управления. Разная степень нарушения этих норм порождает определенные формы ответственности: ошибку, имеющую социальное последствие, проступок, преступление, нарушение обязательств по договору и др. Нарушение норм административного права предусматривает и уголовную ответственность: за превышение власти или служебных полномочий. В этом проявляется связь административного права с уголовным кодексом.

Ответственность - один из основополагающих элементов самоуправления наряду с самостоятельностью и заинтересованностью. В данной триаде диалектическое единство ее элементов определяется их взаимосвязью и взаимозависимостью. Однако исходной основой является ответственность, т.к. пределы самостоятельности предприятий зависят от степени их ответственности, а последняя - прямо пропорциональна заинтересованности.

Переход к рыночной экономике резко усиливает ответственность фирм за соблюдение договорных отношений с партнерами, поддержание и усиление имиджа, конечные результаты деятельности, проведение социальной политики на предприятии, недопущение неблагоприятных социально-экономических последствий, связанных с убыточностью и банкротством предприятий. Существенным фактором в руководстве предприятием является ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Нарушение договора влечет за собой экономическую ответственность хозяйственного органа-нарушителя.

Экономическая ответственность выражается в 2-х формах -экономические санкции и возмещение убытков, выполняя в хозяйственных отношениях функции стимулирования, компенсации и контроля.

Экономическое стимулирование предполагает не только материальное поощрение за хорошую работу, но и имущественную ответственность за плохие результаты хозяйственной деятельности.

Экономические санкции представляют собой принудительные меры, используемые при нарушении установленного порядка хозяйственной деятельности. Их применение влечет за собой уменьшение дохода предприятия, а следовательно, и сокращение средств на материальное стимулирование.

Государство не отвечает по обязательствам предприятия, а последнее не отвечает по обязательствам государства. Предприятие (поставщик) должно полностью выполнять обязательства по заключенным договорам (по количеству, номенклатуре, срокам, качеству), иначе несет имущественную ответственность, в установленном порядке возмещает ущерб, нанесенный потребителю. Предприятие-покупатель обязано обеспечивать своевременную оплату поставляемой продукции за счет собственных средств или за счет кредита; за несвоевременные расчеты оно уплачивает штраф.

Предприятие возмещает ущерб, причиненный загрязнением окружающей среды и нерациональным использованием природных ресурсов, несет материальную ответственность за несоблюдение законодательства об охране природы.

В связи с ответственностью упомянем и такое юридическое понятие, как преступление. Преступление - это общественно опасное деяние, предусмотренное уголовным законом, виновно (с умыслом или по неосторожности) совершенное вменяемым лицом, достигшем возраста ответственности уголовной. К общественно опасным и противоправным действиям относятся посягающие на:

общественный или государственный строй,

государственную собственность и систему хозяйства,

на личность, политические, трудовые, имущественные и др. права граждан,

государственный правопорядок.

Предусмотренный законом комплекс основных признаков конкретных преступлений образует состав преступления.

Преступления квалифицируются с учетом тяжести, мотивов, способа совершения, последствий, личности преступника (например, более строгое наказание рецидивистов) и др. Различаются преступления воинские, государственные, должностные, составляющие пережитки местных обычаев, хозяйственные. Отметим преступления, имеющие отношение к управлению предприятиями и принятию решений.

Преступления государственные - посягательства на важнейшие интересы государства. Они делятся на особо опасные (измена Родине, шпионаж, террористический акт, диверсия, вредительство, пропаганда войны) и другие государственные преступления (нарушения национального и расового равноправия, разглашение государственной тайны, бандитизм, контрабанда, организация массовых беспорядков).

Преступления должностные представляют собой противоправные действия должностных лиц, причинившие существенный вред государственным или общественным интересам, правам и интересам граждан (злоупотребление властью или служебным положением, превышение власти или служебных полномочий, халатность, получение взятки, должностной подлог).

Преступления, составляющие пережитки местных обычаев, направлены против свободы и равноправия женщин, на осуществление кровной и родовой мести, против жизни, здоровья и других прав личности.

Преступления хозяйственные, наносящие ущерб народному хозяйству, включают выпуск недоброкачественной, нестандартной или некомплектной продукции и т.п.

Прочно вошло в современный лексикон и слово преступность, которое характеризует социальное явление, возникающее на определенной ступени развития общества. Уровень преступности - это совокупность преступлений, совершенных за указанный период, в конкретном государстве, среди определенного контингента населения (например, подростков, молодежи, чиновников).

Преступность профессиональная - преступная деятельность лиц, для которых совершение уголовно-наказуемых деяний -постоянное занятие, основной источник существования.

Ответственность руководителя

Нравственно-психологическая позиция руководителя предприятия в значительной мере проявляется через механизм разработки и реализации управленческих решений. Они являются продуктом его интеллектуальной деятельности. Однако каждое управленческое решение имеет не только экономическую значимость, но и моральную ценность, поскольку оценивается подчиненными, коллегами, вышестоящим руководством, внешними деловыми партнерами, затрагивая их интересы.

Результаты проведенных опросов показывают, что критерием оценки характера руководства на предприятии работники, в частности ИТР, называют последствия принимаемых решений. Не личным, деловым качествам или стилю управления руководителя отдается предпочтение, а выбору управленческого решения. При этом величина ответственности прямо пропорциональна последствиям решений, среди которых выделяются:

индивидуально-психологические (личные переживания человека);

социально-психологические (реакция коллектива на принятие решения);

нравственно-педагогические (воспитательный аспект принятого решения);

организационные (изменения взаимосвязей в структуре управления и производства);

экономические (полученная прибыль, либо нанесенный предприятию ущерб).

Формирование нравственной структуры личности связана с ее психологическими свойствами (направленностью, силой воли, темпераментом, характером и т.д.). Уровень нравственной культуры человека имеет в своей основе внутреннюю детерминацию (обусловленность), а не простое подчинение внешним (общественным) нормам. Последнее порождает конформизм, пассивное приспособленчество к окружающей действительности.

Выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального, но и нравственно-этического потенциала личности. Конкретно это проявляется в осознании руководителем долга и ответственности, в его социально значимых потребностях и чувствах. Нередко нравственные начала личности приобретают первостепенное значение. Современная российская действительность подчеркивает высокую актуальность этой проблемы на всех уровнях власти и управления экономикой.

Нравственный облик руководителя, по мнению специалистов, включает систему качеств, которые делятся на общие, конкретные и специфические. К общим относятся патриотизм, гуманизм, справедливость; к конкретным - гражданская совесть, ответственность, воля, коллективизм, мужество, принципиальность; к специфическим - трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта.

Все качества связаны между собой. Общие качества являются базовыми. Они определяют нравственное здоровье личности и раскрываются далее в других. Конкретные качества выступают ориентирами того, что должен развивать у себя руководитель. Специфические качества во многом характеризуют эффект обаяния руководителя, в частности, его коммуникабельность.

Уровень развития нравственных качеств зависит от общей культуры и воспитания руководителя. Российской жизни присуще черты духовности, оцениваемые некоторыми авторами как "национальное достояние". К ним относятся сострадание, желание прийти на выручку, солидарность, бескорыстие, которые порой непонятны западным обывателям. На этом фоне парадоксально воспринимается современный нравственный беспредел, проявляющийся хотя бы только в задержках выплаты заработной платы работникам предприятий. Всему есть объяснение, однако это не входит в круг рассматриваемых вопросов.

Нравственным аспектам управления серьезное внимание уделяется в странах Запада и Востока. Приведем модель поведения руководителя по обеспечению реализации принятого решения, разработанную "Чейз Манхеттен Бэнк" (США):

Гуманные отношения к работникам должно быть развито на 100%.

Дружеское отношение к сотрудникам не должно переходить в панибратство.

Стремление нравится людям (саморепрезентация) и самоутверждение руководителя через достижение конкретных результатов должно быть в соотношении 30%/70%.

Не использовать работников в личных интересах, а помогать им в решении их проблем, способствуя тем самым достижению собственных целей.

Эффективный управляющий лишь на 20% зависит от внешних воздействий, а на 80% он управляет ситуацией.

Использовать административную власть крайне нежелательно.

Стремление любой ценой выполнить задание, вплоть до увольнения подчиненных, чревато опасными последствиями.

Неудовлетворенность результатом работы подчиненного не должна быть явной, лучше этого не показывать.

В современной практике управления расширяется диапазон нравственной ответственности выбора управленческих решений. Так, принимая управленческое решение, руководитель выбирает вариант взаимодействия с коллективом, имеющим производственно-экономический и нравственно-психологический эффект. Критерием правильности выбора решения руководителем является творческий подход работников к выполнению поставленной производственной задачи, их инициативно-исполнительское поведение. Однако в практическом менеджменте характер взаимодействия с коллективом при выборе решений может иметь различные варианты, от которых зависит степень нравственной ответственности как руководителя, так и работников.

Вариант I. При индивидуально-субъективном подходе к принятию решений повышается степень ответственности руководителя, что объективно ставит его в положение виновного за потенциальные ошибки. Нередко последний не склонен признавать допущенные просчеты и объясняет их скорее сложившимися обстоятельствами, либо перекладывает вину на своих работников.

В данной ситуации руководитель не учитывает потребность членов коллектива в причастности к делам предприятия, их расположения к сотрудничеству. Между тем критерием сплоченности коллектива является именно его готовность работать в экстремальных производственных ситуациях, преодолевая определенные трудности.

Вариант II. В практике управления мотивы проявления чувства ответственности могут зависеть от авторитетности руководителя. Если руководитель авторитетен, то ведущим мотивом ответственности подчиненного является желание оправдать доверие, своевременно и качественно выполнить задание. В противном же случае (когда вышестоящий руководитель неавторитетен), работник опасается стать "без вины виноватым". Ведущим мотивом ответственности в этом случае является желание избавиться от компрометирующей ситуации быть обвиненным за возможные ошибки, возникшие по объективным причинам, к которым он не причастен.

Вариант III. Предпочтительным вариантом поведения руководителя является принятие решения совместно с работниками. В этом случае интегрируются все точки зрения, на основе которых вырабатывается личная точка зрения руководителя. Работники удовлетворены тем, что оказали помощь, потребовавшую их интеллектуальных усилий. Действие руководителя и работников однонаправлены. Ответственность руководителя подкрепляется моральной ответственностью подчиненных, которые к тому же с большим желанием будут реализовывать решение, к принятию которого имеют прямое отношение.

Вариант IV. Руководитель принимает решения самостоятельно", не объясняя мотивы подчиненным. Нравственно-психологический эффект подобного поведения руководителя при постоянном его повторении становится отрицательным. Работники привыкают быть исполнителями, считая, что принятие решений - не их дело, испытывают чувство оторванности от задач предприятия. Такой стереотип поведения может привести к выполнению работы, результаты которой могут быть негативными. Происходит разрыв действий и ответственности, руководитель дистанцируется со своей административной ответственностью, а ответственность подчиненных превращается в пассивное исполнение его воли.

Вариант V. Руководитель не считается с мнением работников, которые в инициативном порядке предупреждают о возможных нежелательных последствиях уже принятого решения. Если руководитель игнорирует мнение подчиненных демонстративно, это приводит к нарушению управленческого взаимодействия и в конечном счете к конфликтной ситуации. В лучшем случае такое поведение сопряжено с потерей авторитета не только у подчиненных, но и у коллег, а также вышестоящего руководства.

Вариант VI. Руководитель предпочитает принимать решения самостоятельно, но объясняет мотивы разрешения проблемной ситуации, когда решение уже принято. Чаще всего у подчиненных складывается скептическое отношение к выполнению такого решения. Ошибка в решении воспринимается как подтверждение правоты подчиненных (иные даже ждут ошибок руководства). Происходит рассогласованность единства действий. У подчиненных не формируется нравственная ответственность, так как их потенциальный вклад в решение проблемы остался нереализованным.

Вариант VII. Руководитель принимает решения совместно с подчиненными, но выслушивает их мнение для того, чтобы опровергнуть и доказать правомерность своего. У работников в этом случае складывается реакция, что "его не переубедить". Нравственно-психологический эффект подобен варианту IV.

Вариант VIII. Руководитель переоценивает свои возможности в принятии решения, игнорируя сигналы со стороны коллектива. Это отчуждает его от коллектива, нередко такая ситуация складывается у неопытных молодых руководителей, хотя от них не застрахованы и другие. Нравственные последствия подобного положения - потеря авторитета, доверия, а в отдельных случаях и служебного статуса.

Заключение

Итак, выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с "мозговым центром" (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др.

Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллективного и коллегиального органов).

Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников.

Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное ощущение коллективной ответственности за исполнение принятых решений.

ответственность управленческий руководитель менеджмент

Список использованных источников

1.Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб. : Питер, 2000.

2.Воробьев, С.Н. Управленческие решения: учебник для вузов / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений: учебник / Е.П. Голубков. - М. : Дело и сервис, 2005.

Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак. - 3-е изд, испр. - М. : Дело, 2002.

5.Планкетт Л. Выработка и принятие управленческих решений [Текст] / Л. Планкетт. - М. 1999.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник [Текст] / Э.А. Смирнов. - М.; 2000.

7.Чудновская, С.Н. Управленческие решения: учебник / С.Н. Чудновская. - М. : Эксмо, 2007.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

1.Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием оценки эффективности управленческого решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление.

Однако принятие многих важных решений требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности управленческого решения является метод «затраты - прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение, причем не обязательно экономической природы. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (потоки платежей, рентабельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.).

Таким образом, прибыль - составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов. Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих элементов. Но после того как эта проблема решена, задача значительно упрощается - вместо многокритериальной получается двухкритериальная задача выбора. Зная значения составной прибыли и требуемых затрат, можно для каждой альтернативы решения рассчитать их отношение, характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Упорядочив альтернативы по убыванию значения отношения «затраты-прибыль», можно получить ранжирование проектов и по степени предпочтительности выбрать наиболее предпочтительный.

2.Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

3.Под организационной эффективностью управленческого решения понимают факт достижения организационных целей за счет меньшего числа работником или меньшего времени. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество

управленческого решения неразрывно связаны между собой.

4.Социальная эффективность управленческого решения - это факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: потребности в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

5.Технологическая эффективность управленческого решения - это факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат.

6.Психологическая эффективность управленческого решения - это факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: потребности в любви, семье, свободном времени.

7.Правовая эффективность управленческого решения - это степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом83 работников или меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют следующие потребности человека: потребность в безопасности и порядке.

8. Всоответствии с выбранной планово-учетной единицей при проектировании системы внутрифирменного планирования (СВП) возможны различные варианты системы. В частности, среди основных систем различают следующие системы планирования: позаказную, комплект - поузловую, комплектно-групповую, бригада - комплектную, по детальную, подетально-пооперационную. Каждая из перечисленных СВП

предполагает привлечение для своей разработки и обеспечения нормального функционирования, вполне определенных по объему инвестиций. При этом отдача на вложенный капитал по каждой из перечисленных СВП будет существенно различаться. Возникает проблема обоснования выбора экономически наиболее эффективного варианта создания СВП из конкурирующих между собой проектов.

Для оценки уровня наиболее эффективных экономически проектов создания СВП могут применяться различные методы.

9.Современные информационные системы интеллектуальной поддержки процессов разработки и реализации управленческих решений представляют собой системы, максимально приспособленные к решению задач повседневной управленческой деятельности, являются инструментом, призванным оказать помощь лицам, принимающим решения (ЛПР).

С помощью СППР может производится выбор решений некоторых

Неструктурированных и слабоструктурированных задач, в том числе и

многокритериальных.

Специфика работы аналитических систем делает практически невозможным их прямое использование на оперативных данных. Это объясняется различными причинами, в том числе разрозненностью данных, хранением их в форматах различных СУБД и в разных "уголках" корпоративной сети, но, что наиболее важно, неприменимостью структур данных оперативных систем для выполнения задач анализа. Для этих целей создается специализированная среда хранения данных, называемая хранилищем данных

Основными функциями управленческой информационной системы выступают сбора, хранения, накопления, поиска и передачи данных, используемых для поддержки принятия управленческих решений

Назначение информационных систем:

· обработка и хранение экономической информации с целью выдачи сводной информации;

· автоматизация офисных работ - ведение картотек, обработка текстовой информации, машинная графика, электронная почта и связь и т.д.;

· моделирование действий специалистов по принятию управленческих решений - задача, основанное на методах искусственного интеллекта

Информационная система управления - это совокупность средств для формирования, обработки и использования информации, необходимой для принятия управленческих решений

10.Существенным признаком управления является возложение (принятие и передача) ответственности за операции по подготовке и реализации принимаемых решений. Ответственность означает при этом обязанность (долг) и готовность менеджеров действовать определенным образом по отношению выше-стоящему руководству, к самим себе, а также общественности, т.е. к различным лицам и группам лиц в организации и за ее пределами.

Определенная часть управленческих решений может делегироваться полностью или частично руководителями или менеджерами на более низкие уровни управления. Однако собственно, принятие управленческих решений, отдача распоряжений по их реализации и связанная с этим ответственность являются неотъемлемыми сущностными признаками руководства и поэтому не делегируются. В процессе постановки проблемы, контроля ее решения и реализации решения могут делегироваться только отдельные задачи (задача - как предписанная работа).

Ответственность в процессе управления можно нести либо только за собственную руководящую деятельность (ответственность за себя), либо за делегированную.

Ответственность с позиции управленческих решений есть форма зависимости в условиях разделения деятельности, определяющая меру порицания при невыполнении или недостаточном выполнении функций и обязательств, полномочий и ожиданий.

Ответственность должна соответствовать полномочиям за принятие решений. Существует понятие меры ответственности и формы ответственности.

Ответственность менеджера за принятие решения проявляется в том случае, если исполнение или неисполнение прямого управленческого решения привело к убыткам фирмы или ущербу, вреду элементам внешней среды.

Ответственность менеджера за принятие решения может быть внутрифирменной или внешней. Внутрифирменная ответственность может быть административной (выговор, перевод на другую работу и т.д.) и экономической (материальной - возмещение ущерба организации). Внешняя ответственность может быть юридической, социальной, моральной.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер. Уголовная ответственность - обязанность виновного лица держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уголовно-процессуального порядка, быть осужденным и понести соответствующее наказание.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств из договоров, причинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на правонарушителя. Она состоит в компенсации убытков или возмещении причиненного вреда.

При исследовании процессов принятия решений основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.

Практика управления, однако, свидетельствует о другом. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Одна из основных функций менеджмента - руководство (лидерство), суть которого составляет личное распорядительство . Составляющие руководства - распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство - в организации и контроле его выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.

В условиях современного управления в связи с участием большого число специалистов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный (партисипативный) характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, а, напротив, повышает ответственность менеджеров и их роль в организации.

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

(1) государством (законом), и тогда речь идет о юридической ответственности;

(2) руководством определенной организации - в этом случае ответственность можно определить как административную ;

(3) гражданским обществом - ответственность является социальной,

(4) группой людей в процессе межличностного общения - такая ответственность называется моральной.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность, определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находятся менеджер и его решения.

Видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля (табл. 14.2).

Таблица 14.2. Виды ответственности и механизм их контроля

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны данные виды ответственности имеют различную значимость.

В современных российских условиях в силу гипертрофированной роли государства на протяжении столетий во всех сферах деятельности людей, бюрократического характера власти, несформированности гражданского общества и общественного мнения социальная ответственность фактически не действует и наиболее значимы административная и юридическая ответственность. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкую смену ценностей, она неизбежно ослабевает.

1. Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер. Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда. Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущим для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Основной метод обеспечения юридической ответственности - право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц).

2. Наиболее распространенный вид ответственности руководителей - административная ответственность , средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить.

Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть: (а) дисциплинарной , где формой воздействия являются замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение; (б) материальной - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

В достаточно крупной организации чем выше поднимается менеджер по иерархической лестнице, тем меньше времени у него остается для хотя бы общего контроля решений своих подчиненных. Кроме того, современная организация предполагает глубокую специализацию. Руководитель же всегда вынужден обобщать, и тем больше, чем выше его статус в иерархии. Таким образом, очень часто руководитель не обладает знанием проблемы, достаточным для самостоятельного анализа предложенного специалистами решения, даже если бы он обладал временем.

В значительной степени на высших уровнях иерархии принятие руководителем рекомендаций своих сотрудников основано на доверии к подчиненным.

Ограничителем механизма иерархического контроля также являются довольно частые сбои в процессе обмена информацией. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руководство мало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия решений вовремя не сообщается, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает действовать и иерархический контроль.

3. Руководитель несет за свои решения еще и неформальную - моральную ответственность, т.е. необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является корпоративная культура.

Под корпоративной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние - с будущими.

Таким образом, устанавливая неписаные правила, корпоративная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального контроля.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Основные этапы процесса принятия управленческих решений

Классификации управленческих решений.. в настоящее время используется типология управленческих решений основанная на разнообразных классификационных..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях: