ორგანიზაციის სტრატეგიები და საკადრო პოლიტიკა. ურთიერთობა საკადრო პოლიტიკასა და საწარმოს განვითარების სტრატეგიას შორის

საკადრო პოლიტიკა და პერსონალის მართვის სტრატეგია მთელი კომპანიის განვითარების ურთიერთდაკავშირებული ელემენტებია. უფრო მეტიც, თამამად შეგვიძლია ვთქვათ, რომ საკადრო პოლიტიკა ფუნდამენტურ როლს ასრულებს პერსონალის მართვის სტრატეგიის სისტემაში. პერსონალის ეფექტური მართვა კომპანიის ძირითადი საწარმოო და ეკონომიკური პრობლემების გადასაჭრელად შეუძლებელია თანამედროვე ტენდენციებზე დაფუძნებული მკაფიო საკადრო პოლიტიკის გარეშე.

საკადრო პოლიტიკის კონცეფცია

პერსონალის მენეჯმენტის პოლიტიკა არის გუნდთან მუშაობის მთავარი მიმართულება, მათ შორის მკაფიოდ ჩამოყალიბებული პრინციპების, ნორმებისა და წესების მთელი რიგი პერსონალზე გავლენისა და გუნდში ინდივიდების ურთიერთქმედების მიზნით, საუკეთესო წარმოების შედეგების მისაღწევად.

საკადრო პოლიტიკის მიზანია მოიპოვოს უმაღლესი ხარისხის პერსონალი, რომელსაც შეუძლია მაქსიმალურად ეფექტურად შეასრულოს დაკისრებული ამოცანები, თანამედროვე მოთხოვნების გათვალისწინებით, პერსონალის შენარჩუნებასა და განახლებას შორის ოპტიმალური ბალანსის უზრუნველყოფას. ბუნებრივია, ეს უნდა ეფუძნებოდეს კომპანიის საჭიროებებს, მოქმედ კანონმდებლობას და შრომის ბაზრის არსებულ პირობებს.

გავლენა სტრატეგიის ფორმირებაზე

ადამიანური რესურსების მართვის პოლიტიკამ უნდა გაითვალისწინოს ყველა შესაძლო გავლენის ფაქტორი, რისკის დონე და განვითარების ტენდენციები.

პრინციპები ყალიბდება გარე და შიდა ფაქტორების გავლენის გათვალისწინებით.

გარე ფაქტორები მოიცავს გარემოებებს, რომლებიც წარმოიქმნება კომპანიის ფუნქციონირებისგან დამოუკიდებლად:

• რეგიონის, ქვეყნის დემოგრაფიული პრობლემები და ეროვნული განათლების ხარვეზები;
• ზოგადი თანამედროვე ეკონომიკური ტენდენციები;
• სამეცნიერო და ტექნიკური პროგრესი;
• ცვლილებები კანონმდებლობაში.

მათი შეცვლა შეუძლებელია, მაგრამ მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული განვითარების კონცეფციის შემუშავებისას.

შიდა ფაქტორები მენეჯმენტის კონტროლს ექვემდებარება, მაგრამ მათ შეცვლას დრო და ხარჯები სჭირდება. ეს გავლენა მოიცავს შემდეგ ფაქტორებს:

• საწარმოს მიზნები და ამოცანები;
• ზოგადი მართვის პრინციპი;
• პერსონალი და ადამიანური რესურსები;
• ორგანიზაციის ფინანსური შესაძლებლობები.

სტრატეგიის ძირითადი მიმართულებები

ორგანიზაციის პერსონალის მართვა ეფუძნება შემუშავებულ სტრატეგიას. საკადრო პოლიტიკა განისაზღვრება შემდეგი მიმართულებებით:

1. მენეჯმენტის ზოგადი პრინციპი, რომელიც ეფუძნება ინდივიდუალური და კოლექტიური მიზნების ეკვივალენტურობის პრინციპს, რომელიც მოითხოვს ადმინისტრაციასა და თანამშრომლებს შორის კომპრომისის პოვნას.
2. განახლება და პერსონალის დაკომპლექტება არის ახალი თანამშრომლების დაქირავების მკაფიო სისტემა კონკურენტულ საფუძველზე, საგანმანათლებლო დაწესებულებებთან მუშაობა განახლების რეზერვის შესაქმნელად.
3. პერსონალის შერჩევა და განაწილება მოიცავს პროფესიული კომპეტენციისა და თანამდებობისათვის ვარგისიანობის პრინციპებს, ინდივიდუალური მახასიათებლებისა და პრაქტიკული მიღწევების გათვალისწინებით.
4. მენეჯმენტის რეზერვის ფორმირება გულისხმობს კანდიდატების კონკურენტულ შერჩევას სამართლიანი კონკურენციის საფუძველზე, პერსონალის სისტემატურ გადაადგილებას კარიერულ კიბეზე, სტაჟირებას მენეჯერულ პოზიციებზე, რეალური შესრულებისა და შესაძლებლობების გათვალისწინებით.
5. თანამშრომელთა მუშაობის შეფასება არის ღია და ობიექტური შეფასების სკალის შემუშავება, პერსონალის პერიოდული შეფასება, კვალიფიკაციისა და სამუშაოს ხარისხის შეფასება.
6. კადრების კვალიფიკაციის განვითარება, ე.ი. კვალიფიკაციის ამაღლება, თანამშრომელთა თვითგანვითარების წახალისება, სამუშაო აღწერილობების პერიოდული გაუმჯობესება, თვითკონტროლის და თვითგამოხატვის პრინციპების შემუშავება.
7. სამუშაოს მოტივაცია და სტიმულირება, როდესაც დასახული უნდა იყოს გადახდის შესაბამისობის პრინციპები რეალურ ჩადებულ სამუშაოსთან, ამოცანების სირთულის, წახალისებისა და დასჯის ოპტიმალური კომბინაციის, ინდივიდუალური მოტივაციის გათვალისწინებით, რაც მოითხოვს ანაზღაურების ეფექტურ და ობიექტურ სისტემას. , ჯილდოსა და დასჯის მკაფიო სისტემა, შრომის პროდუქტიულობის შემცირებაზე მოქმედი ობიექტური ფაქტორების გამორიცხვა (სამუშაო პირობების ოპტიმიზაცია).

ჩვენ შეგვიძლია გამოვყოთ ძირითადი ინსტრუმენტები საკადრო პოლიტიკის ძირითადი ამოცანების გადასაჭრელად:

• პერსონალის გადაადგილების დაგეგმვა;
• ეფექტური ყოველდღიური HR მუშაობა პერსონალთან;
• შესაბამისი პერსონალის მართვა;
• კვალიფიკაციის ამაღლებისა და აუცილებელი გადამზადების უზრუნველყოფა;
• სოციალური საკითხების გადაჭრა;
• ჯილდოებისა და სანქციების სისტემის ოპტიმიზაცია.

სტრატეგიის სახეები

ზოგადად, ორგანიზაციის HR სტრატეგია შეიძლება დაიყოს შემდეგ ძირითად ტიპებად:

1. პასიური პოლიტიკა გულისხმობს პერსონალთან მუშაობის მკაფიო პროგრამის არარსებობას. სამუშაო ტარდება მხოლოდ მაშინ, როდესაც წარმოიქმნება პრობლემა ან ინტერესთა კონფლიქტი. ასეთი პოლიტიკით არ არსებობს პერსონალის რეზერვი, მოთხოვნის პროგნოზი ან შრომის შეფასების მეთოდები. ადმინისტრაცია იძულებულია სასწრაფოდ მოახდინოს რეაგირება შექმნილ სიტუაციებზე, რაც იწვევს პერსონალის შერჩევისა და განლაგების ხშირ შეცდომებს.
2. რეაქტიული სისტემა ხასიათდება კრიზისული სიტუაციების მოკლევადიანი პროგნოზით. ადმინისტრაცია აკონტროლებს პრობლემის განვითარებას, ეძებს კონფლიქტის გამომწვევ მიზეზებს და დგამს ქმედით ნაბიჯებს პრობლემის ლოკალიზაციისთვის. საკადრო პოლიტიკა კონფიგურირებულია კრიზისულ სიტუაციაზე რეაგირებისთვის და იღებს შესაბამის საგანგებო ზომებს. თუმცა, საშუალოვადიანი დაგეგმვის არარსებობა ართულებს შესაბამისი საკადრო პოლიტიკის განხორციელებას.

პრევენციული სტრატეგია ეფუძნება სამუშაო ძალის როგორც მოკლევადიან, ისე საშუალოვადიან დაგეგმვას. ჩამოყალიბებულია პერსონალის განვითარების ძირითადი ამოცანები. ტარდება თანამშრომლების მუშაობის შეფასება და პერსონალის საჭიროებების პროგნოზი. ამავე დროს, პრევენციული საკადრო პოლიტიკის არსებობა არ გულისხმობს მასზე ზემოქმედების შესაძლებლობას. მთავარი მინუსი არის მიზნობრივი პროგრამების ნაკლებობა.

აქტიური პოლიტიკა მოიცავს თანამედროვე საკადრო სტრატეგიის მთელ კომპლექსს. კომპანიის მენეჯმენტს არა მხოლოდ აქვს პერსონალის მდგომარეობის პროგნოზი, არამედ შეუძლია გავლენა მოახდინოს მის განვითარებაზე. სიტუაცია მუდმივ კონტროლს ექვემდებარება და სტრატეგია მორგებულია გარე და შიდა ფაქტორების გავლენით.

საკადრო პოლიტიკის განხორციელებისას გამოიყოფა 2 დამახასიათებელი მიდგომა: რაციონალური და ირაციონალური (ოპორტუნისტული). რაციონალური გზა ეფუძნება სიტუაციის მოკლევადიან, საშუალოვადიან და გრძელვადიან დაგეგმვას. ობიექტური ფაქტორების გავლენის გათვალისწინებით, ეს გეგმები მორგებულია ობიექტური რეალობის მიმართულებით. პრობლემის გადაჭრის სათავგადასავლო სტილი ეფუძნება ემოციურ და არა ყოველთვის გამართლებულ მიდგომას. მცდელობა ხდება დაგეგმილი მიზნის მიღწევა ნებისმიერი გზით, რეალური გარემოებების ცვლილებების გათვალისწინების გარეშე.

საკადრო პოლიტიკის ღიაობა

საკადრო სტრატეგიის კლასიფიკაციის მეორე მიმართულება ითვალისწინებს ღიაობისა და ორიენტაციის ხარისხს. ამრიგად, პერსონალის მართვის სისტემაში საკადრო პოლიტიკა შეიძლება მიმართული იყოს მთლიანად საკუთარ პერსონალზე ან ფოკუსირებული იყოს მესამე მხარის პერსონალის მოზიდვაზე. პირველ შემთხვევაში საჭიროა კვალიფიკაციის ამაღლების, სტაჟირების, გამოცდილების გაცვლის, კონფერენციებში მონაწილეობის სისტემის შემუშავება და ა.შ. მეორე სტრატეგია არ მოითხოვს ზრუნვას მისი პერსონალის განვითარებაზე, მაგრამ მიმართულია გარე სპეციალისტების მუდმივი მოზიდვისკენ.

ღიაობის ხარისხის მიხედვით საკადრო პოლიტიკა იყოფა ღია და დახურულ სისტემებად. ღია სისტემაში ყველა საკადრო საკითხი წყდება კონკურენტულ საფუძველზე მკაფიო კრიტერიუმებით. ნებისმიერ თანამდებობაზე შეიძლება დაიკავოს პირი, რომელიც უფრო შესაფერისია მისი კომპეტენციით (მიუხედავად იმისა, მუშაობდა თუ არა საწარმოში, თუ ახლახანს იღებს სამუშაოს).

პერსონალის მართვის სისტემის მნიშვნელოვანი ელემენტებია პერსონალი

პოლიტიკა და პერსონალის სტრატეგიები.

საკადრო პოლიტიკა არის ორგანიზაციაში მიღებული და ბიზნეს სტრატეგიის შესაბამისი პერსონალთან მუშაობის მიზნების, პრინციპების, ფორმებისა და მეთოდების, წესების, ნორმებისა და კრიტერიუმების სისტემა.

საკადრო სტრატეგია არის პერსონალთან მუშაობის ძირითადი პრინციპების, წესებისა და მიზნების ერთობლიობა, ბიზნეს სტრატეგიის, ორგანიზაციული სტრუქტურის, საკადრო პოტენციალისა და საკადრო პოლიტიკის გათვალისწინებით.

საკადრო პოლიტიკის მიზანია უზრუნველყოს პროცესების ოპტიმალური ბალანსი

საჭირო ხარისხის განახლებას, შენარჩუნებას და განვითარებას და

ორგანიზაციის პერსონალის რაოდენობრივი შემადგენლობა საჭიროებების შესაბამისად

პერსონალის სტრატეგია ანუ პერსონალის მართვის სტრატეგია ეფუძნება

ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკა და განვითარების სტრატეგია და არის გრძელვადიანი

პერსონაჟი. პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავება შედგება განსაზღვრისგან

მოქმედების ძირითადი მიმართულებები, რესურსები, დროის პარამეტრები, ღონისძიებების კომპლექსი არჩეული მოქმედების კურსის განსახორციელებლად.

აღსანიშნავია, რომ საკადრო სტრატეგია მნიშვნელოვნად არის დამოკიდებული სცენაზე

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი. ზოგადად ორგანიზაციის ფუნქციონირება გადის რამდენიმე ეტაპს, მათ შორისაა ორგანიზაციის ჩამოყალიბება, მისი ინტენსიური ზრდა, სტაბილური მუშაობის პერიოდი, გარკვეული ვარდნა (მოითხოვს გარკვეულ ტრანსფორმაციას, რეფორმას, როგორც სტრუქტურის, ასევე ბიზნესის რესტრუქტურიზაციას. ) და ბოლო ეტაპი - ტრანსფორმაცია (აღორძინება) ან ლიკვიდაცია. ბიზნეს სტრატეგიები და HR სტრატეგიები იცვლება ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ამ ეტაპების მიხედვით.

ორგანიზაციის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტი მენეჯმენტის მიმართებაში

პერსონალი არის ორგანიზაციული კულტურა, რაც ნიშნავს ორგანიზაციის განუყოფელ, საკმარისად რეგულირებულ მახასიათებელს, მოცემული გარკვეული ტიპოლოგიის ენაზე, რომელიც მოიცავს ისეთ მახასიათებლებს, როგორიცაა ყველა თანამშრომლის მიერ მიღებული და გაზიარებული ნორმები; ძალაუფლების განაწილების პრინციპები, მეთოდები; ორგანიზაციაში მიღებული ლიდერობის სტილი, ორგანიზაციის თანამშრომელთა ერთიანობა და დაკავშირება; დამახასიათებელი

ურთიერთქმედების ორგანიზებისა და წარმართვის გზები (ანუ პროცესები -

კოორდინაცია, კომუნიკაცია, კონფლიქტების მოგვარებისა და გადაწყვეტილების მიღების საქმიანობა, საგარეო ურთიერთობების დამყარება); როლების განაწილების ორგანიზაცია, ასევე ისეთი ელემენტები, როგორიცაა ღირებულებითი სისტემა, ქცევის ნიმუშები, შედეგების შეფასების მეთოდები, მენეჯმენტის სახეები. ორგანიზაციული კულტურა მძლავრი სტრატეგიული ინსტრუმენტია პერსონალის საერთო მიზნებთან და შედეგებთან შესათანხმებლად.

პერსონალის მენეჯმენტის ორგანიზაცია არის ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სისტემის სტრუქტურა, რომელიც მოიცავს ორ ძირითად კომპონენტს:

ფაქტობრივი პერსონალის მომსახურება;

ორგანიზაციის იერარქიულ სისტემაში თანამშრომელთა მენეჯერები. ამრიგად, სამუშაოს ორგანიზება დიდწილად მოდის პერსონალის სამსახურსა და უშუალო მენეჯერებს შორის შესაბამისი კომპეტენციების განაწილების პრობლემამდე.

ორგანიზაციის პერსონალის მართვის მეთოდები არის გუნდებზე და ცალკეულ მუშაკებზე ზემოქმედების გზები, რათა კოორდინაცია გაუწიონ მათ საქმიანობას წარმოების პროცესში.

საკადრო პოლიტიკის არჩევისას განმსაზღვრელი ფაქტორია საწარმოს (კომპანიის) როგორც საწარმოო და ეკონომიკური სისტემის განვითარების სტრატეგია (კონცეფცია). უფრო მეტიც, კარგად შერჩეული და განხორციელებული საკადრო პოლიტიკა ხელს უწყობს თავად სტრატეგიის განხორციელებას.

ასეთი სტრატეგიის კომპონენტებია: - საწარმოს საწარმოო საქმიანობა - წარმოების რეორგანიზაცია მის პროდუქტებზე მოთხოვნასთან დაკავშირებით; - ფინანსური და ეკონომიკური - ფინანსური რესურსების შესაძლო მოზიდვა წარმოებაში და, შესაბამისად, სამუშაო ძალის განვითარებაში; - სოციალური, რომელიც დაკავშირებულია საწარმოს პერსონალის საჭიროებებთან. თითოეულ მათგანს აქვს ყველაზე პირდაპირი გავლენა საკადრო პოლიტიკაზე, რადგან ის განსაზღვრავს, თუ რა სახის პერსონალი სჭირდება საწარმოს, მათი დაქირავების ფინანსური შესაძლებლობები და თანამშრომლების ინტერესები, რომლებიც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული. საწარმოს საწარმოო საქმიანობის აშენებისა და განვითარების ორგანიზაციული ფორმები მრავალფეროვანია. მოგეხსენებათ, არსებობს სამი ძირითადი სტრატეგიული მიმართულება: 1) პროდუქციის წარმოება მაქსიმალურად დაბალ ფასად. ეს მიმართულება მისაღებია სამომხმარებლო საქონლის წარმოებაში. მიუხედავად იმისა, რომ ეს ასოცირდება ინვესტიციებთან ახალ აღჭურვილობასა და ტექნოლოგიაში, ის გულისხმობს მაქსიმალური ეფექტის მიღწევას ხარჯების დაზოგვისგან, მათ შორის ხელფასებზე, ინვესტიციებზე სამუშაო ძალის განვითარებაში; 2) დივერსიფიკაცია: ფოკუსირება მომხმარებელთა მრავალფეროვან მოთხოვნაზე და სპეციფიკური დიზაინისა და უნიკალური ხარისხის მახასიათებლების მქონე საქონლის წარმოებაზე. ასეთ პროდუქტებზე მაღალმა ფასებმა შეიძლება აინაზღაუროს კვალიფიციური კადრების მოზიდვის ან მათი მომზადების ხარჯები; 3) კონკრეტული საბაზრო ნიშების დამიზნება: გაყიდვები სხვადასხვა გეოგრაფიულ არეალში, პროდუქციის წარმოება მყიდველთა კონკრეტული ჯგუფისთვის. ამ ვარიანტის არჩევა პრაქტიკულად არაფერს ცვლის წარმოების პერსონალში. საწარმოს განვითარებასა და საკადრო პოლიტიკას შორის ურთიერთობა ყველაზე მკაფიოდ ვლინდება სტრატეგიების კლასიფიკაციისას, რომლებიც ითვალისწინებენ სიტუაციურ ფაქტორებს. ამ მიდგომის მიხედვით, არსებობს რამდენიმე სიტუაციური სტრატეგია, რომელიც დაკავშირებულია საწარმოს (ფირმის) განვითარების გარკვეულ ეტაპებთან. 1. ახალი ბიზნესის ორგანიზება: იდეიდან მომგებიან წარმოებაზე გადასასვლელად საჭირო რესურსების შეძენა, ბაზარზე სასტიკი კონკურენციისთვის მომზადება. ამ შემთხვევაში პერსონალის ფორმირებამ უნდა უპასუხოს შემდეგ ფუნდამენტურ კითხვებს: რა კადრებია საჭირო, ვინ უნდა დაკომპლექტდეს, სად უნდა მოამზადოს, საჭიროა თუ არა სპეციალური მომზადება, მისი მოცულობა წარმოების სპეციფიკასთან დაკავშირებით. თავად სიტუაცია დიდ გავლენას ახდენს: ახალ ბიზნესზე „ცარიელ“ ადგილას ან მოქმედი (ადრე მოქმედი) საწარმოს ბაზაზე. 2. კონცენტრაცია ბიზნეს საქმიანობის ერთ სფეროზე. აქ საფუძველია კომპანიის განსაკუთრებული კომპეტენცია რომელიმე სფეროში, ერთი ან მეტი პროდუქტის წარმოებაში, კონკურენტებთან შედარებით. კომპეტენციაში მუდმივი უპირატესობა საშუალებას გვაძლევს შევინარჩუნოთ ლიდერობა დიდი ხნის განმავლობაში ცვალებად საბაზრო პირობებში. საკადრო პოლიტიკასთან დაკავშირებით, ეს ვითარება შეიძლება გამოვლინდეს სხვადასხვა გზით. პირველ რიგში, შესაძლებელია ერთი პროდუქტის წარმოების გაფართოება სხვების წარმოების შეჩერებით. ამ შემთხვევაში პერსონალი ან გათავისუფლებულია ან გადამზადება ხდება წარმოების მიზნის შესაბამისად. მეორეც, მომხმარებელთა მოთხოვნების ცვლილების გამო, საჭიროა სწრაფად გამოიყენოს არსებული სარეზერვო სიმძლავრე, რომელიც მოითხოვს მაღალ მანევრირებად სამუშაო ძალას. 3. ვერტიკალური ინტეგრაცია, როცა საჭიროა იმის დადგენა, თუ რა არის უფრო მომგებიანი - კომპონენტების შეძენა ან თავად წარმოება. ცნობილია, რომ რაც უფრო მაღალია ვერტიკალური ინტეგრაციის ხარისხი, მით უფრო მაღალია კონცენტრაციის დონე და უფრო მდგრადი წარმოება, თუმცა მენეჯმენტის მოთხოვნები იზრდება. საკადრო პოლიტიკა ამ შემთხვევაში წყვეტს კადრების ფორმირების პრობლემას როგორც რაოდენობის, ისე პროფესიული სტრუქტურის თვალსაზრისით ახალი დარგების განვითარებასთან (ჩართვასთან) დაკავშირებით. გარდა ამისა, წარმოების შესაძლო ტერიტორიული დაშლის გამო (საწარმოები, განყოფილებები ასოციაციაში და ა. სხვა, რომელიც მდებარეობს სხვა რეგიონში, შეზღუდული. 4. დივერსიფიკაცია - არსებული საწარმოების შეჭრა საწარმოო საქმიანობის ახალ სფეროებში (არსებულ სპეციალიზაციასთან შედარებით) საწარმოს ეკონომიკური მდგრადობის გაზრდის მიზნით. დივერსიფიკაცია შესაძლებელია კომპანიის ძირითად საქმიანობასთან დაკავშირებულ სფეროებში და ბიზნესის სრულიად დამოუკიდებელ სფეროებში. როდესაც კომპანია ფართოვდება საწარმოების მეშვეობით, რომლებიც პირდაპირ არ არის დაკავშირებული მის მთავარ პროფილთან, კორპორატიული მართვა განხორციელდება არა საწარმოო საქმიანობის კონკრეტული გეგმების დონეზე, არამედ ზოგადი ფინანსური მაჩვენებლების დონეზე. დივერსიფიკაცია არის სპეციალიზაციის ალტერნატივა, რომელიც დიდი ხანია განიხილება წარმოების განვითარების ეფექტურ მიმართულებად. ძირითად საქმიანობასთან მიახლოებულ სფეროებში დივერსიფიკაციისას იცვლება საწარმოს საწარმოო და ორგანიზაციული სტრუქტურა. 5. კაპიტალის გადაცემის სტრატეგია. იგი მოიცავს ხარჯებზე კონტროლის გამკაცრებას და მათ ყოველმხრივ შემცირებას, რესურსების გამოტანას წამგებიანი სფეროებიდან და მათი საქმიანობის მომგებიან სფეროებში გადატანას და მენეჯმენტის (და თუნდაც ჩვეულებრივი თანამშრომლების) შეცვლას. საკადრო პოლიტიკასთან დაკავშირებით, ამ სტრატეგიის განხორციელებამ შეიძლება გამოიწვიოს დაზოგვა შრომის მოზიდვაზე და შენარჩუნებაზე, მუშაკების განთავისუფლება წამგებიანი ინდუსტრიებიდან და, პირიქით, შრომის რაოდენობის ზრდა საქმიანობის მომგებიან სფეროებში. იმის გამო, რომ ეს სტრატეგია საკმაოდ მოკლე დროში ხორციელდება, საკადრო საკითხებიც ოპერატიულად უნდა მოგვარდეს. 6. კაპიტალის ამოღება და საქმიანობის შეწყვეტა. საქმიანობის რომელიმე სფეროს წარუმატებლობის შემთხვევაში გამოიყენება: გადამისამართება ბაზრის ახალ სეგმენტებზე, სადაც არის წარმატების დიდი ალბათობა, მასშტაბური ბიზნესის შემცირება და ბიზნესში ყველა რეზერვის ჩართვა, საქმიანობის შეწყვეტა - საწარმოს ლიკვიდაცია ან მისი გაყიდვა. საკადრო პოლიტიკასთან დაკავშირებით, ეს არის ყველაზე მკაცრი ვარიანტი, რადგან ის დაკავშირებულია მუშაკების გათავისუფლებასთან, დიდ ეკონომიკურ ზარალთან და სოციალური დაცვის ფარგლებში სხვადასხვა სახის შეღავათების გადახდის აუცილებლობასთან. საბაზრო ურთიერთობების ფორმირების პირობებში შიდა საწარმოების ფუნქციონირების ანალიზი აჩვენებს, რომ პრაქტიკაში გამოიყენება საწარმოს გადარჩენისა და განვითარების ყველა სახის სტრატეგია. თუმცა, რთულია კონკრეტული ტერიტორიის გავრცელების მასშტაბის დახასიათება, ამისათვის აუცილებელია სტატისტიკური ორგანოების მიერ სპეციალური კვლევების ჩატარება. ყველაზე გავრცელებული, ჩვენი აზრით, არის დივერსიფიკაცია მისი სხვადასხვა ფორმით, განსაკუთრებით თავდაცვის ინდუსტრიის საწარმოებს შორის. ასევე გამოიყენება ინტეგრაცია, მაგრამ ის ხშირად არ ახდენს მნიშვნელოვან გავლენას პერსონალის სტრუქტურაზე. ამრიგად, სამრეწველო საწარმოები ხსნიან საკუთარ მაღაზიებს, ე.ი. მომხმარებლებთან საქონლის დამოუკიდებლად მიტანაზე ფოკუსირება, მოგების მიღება, მცირე მასშტაბის გამო, ისევე როგორც მარკეტინგული სტრუქტურების განუვითარებლობა, დიდად არ იმოქმედა საწარმოს თანამშრომლების ამ სფეროში გადაყვანაზე. გაკოტრების გამო საწარმოების დახურვა არ გავრცელებულა გაკოტრების შესახებ კანონის სუსტი პრაქტიკული გამოყენების გამო, თუმცა ეკონომიკური რეფორმების დაწყებასთან შედარებით საგრძნობლად გაიზარდა არასაკმარისად ეფექტური, მათ შორის წამგებიანი საწარმოების რაოდენობა. შესაძლოა, ამ მიზეზით, უმუშევრობა არ არის ისეთი მაღალი, როგორც ადრე იყო ნაწინასწარმეტყველები. როგორც ანალიზი აჩვენებს, საწარმოები წარმოების დაბალი სტაბილურობისა და ღრმა ეკონომიკური კრიზისის პირობებში აყალიბებენ თავიანთ საკადრო პოლიტიკას შემდეგნაირად: * გაათავისუფლეს თანამშრომლების უმეტესობა იმ იმედით, რომ როდესაც მუშების საჭიროება გაჩნდება, ისინი ახლებს აიყვანენ. თუმცა, ეს გზა, უმუშევართა რაოდენობის მიხედვით თუ ვიმსჯელებთ, არ არის გავრცელებული; * არავის ათავისუფლებენ თანამშრომელთა შემცირების გამო, მაგრამ ასევე არ ზღუდავენ ნებაყოფლობით დათხოვნას (ამაში ხელს უწყობენ თანამშრომელს ძალიან დაბალი ხელფასის გადახდით) იმ მოლოდინით, რომ გარკვეული დროის შემდეგ რიცხვი შეესაბამება რეალურ საჭიროებას. (ჩაურევლობის პოლიტიკა); * ფრთხილად შეინარჩუნეთ პერსონალის ყველაზე კვალიფიციური და მოძრავი ეკონომიკურად აქტიური ნაწილი (შრომის ერთგვარი ოქროს ფონდი). რაც შეეხება დასაქმებულთა ნაკლებად კვალიფიციურ ნაწილს, რომელთა დაქირავება შრომის ბაზარზე უმოკლეს დროში არ გაუჭირდება, ისინი სამსახურიდან ათავისუფლებენ; * მუშახელის მნიშვნელოვანი ნაწილი არ არის გათავისუფლებული, მაგრამ დასაქმებულია „უკეთეს დრომდე“ მცირე საწარმოებში, რომლებიც შექმნილ იქნა ძირითადის საფუძველზე, რათა აწარმოოს პროდუქცია, რომელიც ხშირად უჩვეულოა ძირითადი პროფილისთვის; * თანამშრომელთა მხოლოდ მცირე ნაწილი იხსნება სამსახურიდან (შემდეგ კი მათივე მოთხოვნით), ფართოდ გამოიყენება ნახევარ განაკვეთზე დასაქმების რეჟიმი, სამუშაო დროის წლიური სტანდარტის რეგულირება და მუშაკების დასაქმება უხასიათო სამუშაოებზე. სხვა ვარიანტებიც გამოიყენება. მნიშვნელოვანია, რომ მათ ყველამ გაითვალისწინონ წარმოების პირობები და მუშათა კოლექტივის ინტერესები.

HR პოლიტიკა და სტრატეგია

საკადრო პოლიტიკა არის პერსონალის მომზადებაზე მუშაობის ზოგადი კურსი და ძირითადი მიმართულებები, საწარმოს, ბაზრისა და საზოგადოების განვითარების მდგომარეობისა და პერსპექტივების გათვალისწინებით, პერსონალის სფეროს რაოდენობრივ და ხარისხობრივ საჭიროებებზე დაყრდნობით, კონტექსტში. ცვლილებები მეცნიერებაში, ტექნოლოგიაში, ტექნოლოგიასა და ეკონომიკაში. ის ვრცელდება ორგანიზაციაში პერსონალის მენეჯმენტზე და ეფუძნება მიდგომებს, რომლებიც გამოიყენება პერსონალის შერჩევის, განთავსების, განათლების, მიღების, სამსახურიდან გათავისუფლების, გადაადგილებისა და ტრენინგის, წახალისების, სამუშაო პირობების გაუმჯობესებასა და შრომის დაცვაში, ჯგუფური და პირადი ურთიერთობების რეგულირებაში, განვითარებაში. სოციალური ინფრასტრუქტურის, სტრატეგიული დაგეგმვისა და პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავება, შრომითი ურთიერთობების სამართლებრივი საკითხების გადაწყვეტა და ა.შ.

საკადრო პოლიტიკის მთავარი ამოცანაა ორგანიზაციის პერსონალით უზრუნველყოფა და მათი მიზნობრივი გამოყენება. საკადრო პოლიტიკის ფორმირება და განხორციელება არის პერსონალის მართვის სპეციფიკური საქმიანობა, რომელიც მიზნად ისახავს პერსონალის ეფექტურად გამოყენებას საბაზრო პირობებში ამჟამად და გრძელვადიან პერსპექტივაში.

ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის ჩამოსაყალიბებლად, აუცილებელია გქონდეთ ინფორმაცია ორგანიზაციის სტრატეგიისა და მისი წარმოების პოლიტიკის შესახებ, ასევე მკაფიო წარმოდგენა ორგანიზაციის განვითარების პერსპექტივების, ბაზრისა და ბაზრის მდგომარეობის შესახებ; იცოდეს პერსონალის მართვის, წარმოებისა და შრომის ორგანიზაციის თეორიისა და მეთოდოლოგიის განვითარების ძირითადი მიმართულებები; შეიმუშავონ და რეგულარულად გამოიყენონ თანამშრომლების შესაძლებლობებისა და მიდრეკილებების მეცნიერულად დაფუძნებული შესწავლის სისტემა, მათი პროფესიული და სამუშაო ზრდისა და დაწინაურება საქმიანი და პიროვნული თვისებების შესაბამისად, აგრეთვე წვლილი ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში; მიზნობრივი ტრენინგის დანერგვა; უზრუნველყოს პერსონალის სამსახურების საქმიანობა სამუშაო ძალის სტაბილიზაციის, მისი შრომითი და სოციალური აქტივობის გაზრდის, კადრების პოტენციალის გაზრდისა და თანამშრომლების განვითარების მიზნით; გამოიყენოს პერსონალის მართვის პროგრესული, მეცნიერულად დაფუძნებული და სიტუაციის შესაბამისი ხელმძღვანელობის სტილი და მეთოდები, ეკონომიკური, სოციალური და მორალურ-ფსიქოლოგიური წახალისება შრომის მართვისა და პერსონალის აქტივობის გაზრდისთვის; ხელი შეუწყოს ორგანიზაციის მენეჯმენტში და საზოგადოებასთან ურთიერთობის თანამშრომლების მონაწილეობის სისტემების განვითარებას; იცოდეს და შეასრულოს შრომის და სამოქალაქო კოდექსები, მეთოდოლოგიური, მარეგულირებელი და სახელმძღვანელო მასალები, რომლებიც ეხება პერსონალთან მუშაობას და პერსონალის ჩანაწერების მართვას; გამოიყენოს მოწინავე შიდა და უცხოური გამოცდილება პერსონალთან მუშაობისას; უზრუნველყოს კავშირი საწარმოს სტრატეგიას, პერსონალის გრძელვადიან, საშუალოვადიან, მიმდინარე და ოპერატიული დაგეგმვასა და მათ მუშაობას შორის, პერსონალის რაოდენობისა და სტრუქტურის ოპერატიულად შეცვლას; აქვს დაფინანსების წყაროები.

საკადრო პოლიტიკის შინაარსი წარმოდგენილია ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ დამტკიცებული დოკუმენტის სახით და შეიცავს: საკადრო პოლიტიკის მიზანს (ორგანიზაციას სტრატეგიული გეგმების შესაბამისი პერსონალით უზრუნველყოფა და მისი მიზნობრივი, ეფექტური გამოყენება); საკადრო სერვისების მისია 1 და საკადრო პოლიტიკის კონცეფცია 2; საკადრო პოლიტიკის პრინციპები 3; მიდგომები (ფორმულირებული

მისია არის მოკლედ ჩამოყალიბებული დამოკიდებულება და მოთხოვნები პერსონალის მიმართ პერსონალის სერვისების მუშაობის შედეგად, რომლებიც ორგანიზაციას აწვდიან დაქირავებულ თანამშრომლებს. მაგალითად, ასეთი მისია შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად: პროდუქტიულობა, კვალიფიკაცია, აქტივობა, გამომგონებლობა, საწარმო, შრომისმოყვარეობა და ეფექტურობა, მობილურობა, ლოიალობა ორგანიზაციის, მისი მიზნებისა და ამოცანების მიმართ, მაგრამ მენეჯმენტისა და წარმოების მეთოდის კონსტრუქციული კრიტიკა. ორგანიზაციის გაუმჯობესების, მისი გადარჩენისა და განვითარების საფუძველი.

2 კონცეფცია იძლევა მოკლე აღწერას და მეცნიერულ დასაბუთებას: შეხედულებები პერსონალის განვითარებაზე; მიზნები, ამოცანები და განვითარების ფაქტორები; ორგანიზაციის (მენეჯმენტის) და პერსონალის, ასევე მომხმარებლების, პარტნიორებისა და საზოგადოების ურთიერთპასუხისმგებლობა; თანამშრომლების მოლოდინების დაკმაყოფილების გზები ანაზღაურების, სოციალური დაცვისა და ორგანიზაციული კულტურის შესახებ; ძირითადი მენეჯმენტის მეთოდები და პოზიციები საკადრო მუშაობის წარმართვისა და პოლიტიკის შესახებ. კონცეფცია შეესაბამება ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის პრინციპებსა და მიმართულებებს.

3 საკადრო პოლიტიკის პრინციპები - პერსონალის მუდმივი და ყოვლისმომცველი განვითარება, რომელიც აკმაყოფილებს ორგანიზაციის საჭიროებებს; ინდივიდუალური ფუნქციების, საქმიანობის სახეების, პერსონალის ტექნოლოგიებისა და პერსონალის მუშაობის სფეროებზე გამოყენებული პერსონალის წესების ეფექტური გამოყენება); საკადრო პოლიტიკის მიმართულებები; საკადრო პოლიტიკის გაუმჯობესების სფეროები, ანუ ის სფეროები, რომლებიც არ არის ძალიან ეფექტური, ამიტომ ამ სფეროებში მუშაობა უნდა შეიცვალოს და გაუმჯობესდეს თანამედროვე მეთოდების, ტექნიკისა და ტექნოლოგიების გამოყენებით.

კომპანიისთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია შემდეგი მიმართულებები: პერსონალის განვითარება; მენეჯმენტის პერსონალის (მენეჯერების) მომზადება; თანამშრომლებთან და პროფკავშირებთან თანამშრომლობა.

საკადრო პოლიტიკა ხორციელდება პერსონალის მართვის სტრატეგიისა და სტრატეგიული დაგეგმვის გზით. ამავდროულად, ეს არის ორგანიზაციის სტრატეგიის ნაწილი, ამიტომ იგი მოქმედებს როგორც პერსონალთან მუშაობის სისტემა, რომელიც აერთიანებს საქმიანობის სხვადასხვა ფორმებს და მიზნად ისახავს შექმნას შეკრული, პასუხისმგებელი და მაღალპროდუქტიული გუნდი, რათა გააცნობიეროს საწარმოს შესაძლებლობები ადეკვატურად უპასუხოს. ცვლილებები გარე და შიდა გარემოში. საკადრო პოლიტიკა აყალიბებს ორგანიზაციის ზოგად სახელმძღვანელო მითითებებს პერსონალთან მიმართებაში ქმედებებისა და გადაწყვეტილების მისაღებად, რაც ხელს უწყობს მიზნების მიღწევას. ეს არის ყველაზე ზოგადი ფორმა

პერსონალის მართვა; მენეჯმენტისა და ხელმძღვანელობის პერსონალის განვითარება და ეფექტური გამოყენება; ანაზღაურებისა და შრომითი წახალისების სისტემის მეცნიერულად დასაბუთებული გაუმჯობესება; სოციალური უზრუნველყოფის სისტემის განვითარება, რომელიც თანამშრომლებისთვის მიმზიდველს ხდის ორგანიზაციასა და ინდივიდუალურ პოზიციებს და პროფესიებს; კოლექტიური და სატარიფო ხელშეკრულებების შედგენა და გაფორმება; პროფკავშირებთან ერთად სოციალური პარტნიორობისა და პასუხისმგებლობის სისტემის განვითარება; პერსონალისა და მათი განვითარების შესახებ ინფორმაციის გამჭვირვალობისა და ღიაობის განვითარება. პრინციპები შეიძლება ჩამოყალიბდეს როგორც მოკლე თეზისები: ორგანიზაციის პერსონალით უზრუნველყოფა და მისი მიზნობრივი გამოყენება; მეწარმეობის მხარდაჭერა; შესაბამისი პიროვნული და საქმიანი თვისებების მქონე ადამიანების დაქირავება; თანამშრომლების გამოყენება მათი თანხმობითა და ინიციატივით, მაგრამ ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების შესაბამისად; სამუშაოს ანაზღაურება საბოლოო შედეგზე დაყრდნობით; თანამშრომელთა სოციალური უზრუნველყოფა, რომელიც აკმაყოფილებს თანამედროვე მოთხოვნებს; პერსონალის მართვა ურთიერთნდობის, პატივისცემისა და თანამშრომლობის საფუძველზე, შრომის მორალური სტანდარტების დაცვით; ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის პროცესში, პერსონალის მართვაში თანამშრომლებისა და ჯგუფების მიზნებისა და ინტერესების გათვალისწინებით; სისტემატური სწავლების, კვალიფიკაციის ამაღლების და პერსონალის სერტიფიცირების უზრუნველყოფა; პერსონალის რაციონალური და სტაბილური პროფესიული, კვალიფიკაციის, გენდერული და ასაკობრივი სტრუქტურის მხარდაჭერა; საკუთარი პერსონალის კარიერისა და პროფესიული ზრდის ხელშეწყობა; პროფკავშირებთან თანამშრომლობა. წამყვანი საწარმოების პრაქტიკაში გამოიყენება შემდეგი პრინციპები: დემოკრატიული მენეჯმენტი და თანამშრომლობის სურვილი; ინდივიდებისა და მათი საჭიროებების ცოდნა ინდივიდუალური და სოციალური ჯგუფის ინტერესების გათვალისწინებით; სამართლიანობა, თანასწორობის პატივისცემა და თანმიმდევრულობა.

საწარმოს პერსონალის ინტერესების გამოხატვა, მათ შორის, მის საქმიანობასა და განვითარებაზე მოქმედი პირობების მთელი კომპლექსის ურთიერთქმედება, ანუ ფინანსური და ტექნიკური პოლიტიკა, ორგანიზაციის კომერციული, ინოვაციური და სხვა სახის საქმიანობა.

საკადრო პოლიტიკა შეიძლება ჩაითვალოს პერსონალზე ზემოქმედების გზების ერთობლიობად ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად, რაც მათ საშუალებას აძლევს ეფექტური წვლილი შეიტანონ საწარმოს სტრატეგიის განხორციელებაში და პერსონალში აღძრას სოციალური პასუხისმგებლობა საწარმოსა და საზოგადოების წინაშე. ეს არის საწარმოს სტრატეგიის გაგრძელება და გარე გამოვლინება პერსონალის მართვის სფეროში. ამიტომ საკადრო პოლიტიკის ფორმირებისას ითვალისწინებენ: საკადრო პოლიტიკის შესაბამისობას სახელმწიფო სოციალურ-ეკონომიკურ პოლიტიკასთან, სამართლებრივ და სოციალურ ნორმებთან; ადამიანის მოდელი, რომელიც წარმოადგენს მას განვითარების ტექნოლოგიური, ეკონომიკური, სოციალური, ორგანიზაციული, დემოგრაფიული და სხვა ასპექტების ერთიანობაში და როგორც ამ განვითარების მიზანი და საშუალება; დროის ჰორიზონტის დაგეგმვა; ორიენტაცია შესრულების უმაღლესი შესაძლო ინდიკატორების მიღწევაზე საკადრო პოლიტიკის რეალიზმთან ერთად - საკადრო პოლიტიკაში სტრატეგიული და მიმდინარე მიზნებისა და მათი მიღწევის საშუალებების ერთობლიობა; დემოკრატიის, საკადრო პოლიტიკის გამჭვირვალობისა და დინამიზმის უზრუნველყოფა; ბალანსი კარიერული წახალისებისა და თანამშრომლების პასუხისმგებლობის საკადრო პოლიტიკაში.

ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკა მოიცავს ბლოკებს (სექციებს): დასაქმების პოლიტიკა - მაღალკვალიფიციური პერსონალის უზრუნველყოფა და მიმზიდველი სამუშაო პირობების შექმნა და მათი უსაფრთხოების უზრუნველყოფა, ასევე თანამშრომლების წინსვლის შესაძლებლობა მათი შრომით კმაყოფილების ხარისხის გაზრდის მიზნით; ტრენინგის პოლიტიკა - შესაბამისი სასწავლო ბაზის ფორმირება, რათა თანამშრომლებმა გააუმჯობესონ კვალიფიკაციის დონე და ამით მიიღონ მათი პროფესიული წინსვლის შესაძლებლობა; ანაზღაურების პოლიტიკა - თანამშრომლის შესაძლებლობების, გამოცდილებისა და პასუხისმგებლობის შესაბამისად, სხვა კომპანიებთან შედარებით უფრო მაღალი ხელფასის უზრუნველყოფა; კეთილდღეობის პოლიტიკა - მომსახურებისა და შეღავათების უფრო ფართო სპექტრის უზრუნველყოფა, ვიდრე სხვა დამსაქმებლები; სოციალური პირობები უნდა იყოს მიმზიდველი თანამშრომლებისთვის და ორმხრივად მომგებიანი მათთვის და კომპანიისთვის; შრომითი ურთიერთობების პოლიტიკა - შრომითი კონფლიქტების მოგვარების გარკვეული პროცედურების დაწესება.

თითოეული კომპონენტი მოითხოვს ეფექტურ განხორციელების მექანიზმს და მოიცავს საქმიანობის სფეროებს შესაბამის სფეროებში: დასაქმება - სამუშაოს ანალიზი, დაქირავების მეთოდები, შერჩევის მეთოდები, დაწინაურება, შვებულება, გათავისუფლება და ა.შ.; ტრენინგი - ახალი თანამშრომლების ტესტირება, პრაქტიკული სწავლება, განვითარება; ანაზღაურება - სამუშაოს შეფასება, შეღავათიანი სქემები, მკვეთრი განაკვეთები, ცხოვრების დონის განსხვავებების გათვალისწინებით და ა.შ.; კეთილდღეობა - პენსიები, ავადმყოფობისა და ინვალიდობის შეღავათები, სამედიცინო, სატრანსპორტო მომსახურება, საცხოვრებელი, კვება, სპორტული და სოციალური აქტივობები, დახმარება პირადი პრობლემების მოგვარებაში; შრომითი ურთიერთობები - ღონისძიებები უკეთესი მართვის სტილის დასამკვიდრებლად, პროფკავშირებთან ურთიერთობა და ა.შ.

საკადრო პოლიტიკის განხორციელების საშუალებაა პერსონალის სტრატეგიული და ტაქტიკური მართვა.

პერსონალის სტრატეგიული დაგეგმვა ხორციელდება ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების, ანუ გრძელვადიანი მიზნების საფუძველზე, რომლისკენაც ორგანიზაცია ისწრაფვის. ასეთ მიზნებს აქვთ კონკრეტული გამოხატულება მიზნების მიღწევის კრიტერიუმების სახით. კრიტერიუმების რიცხვითი მნიშვნელობებიდან გამომდინარე, ხორციელდება პერსონალის მხარდაჭერის გრძელვადიანი დაგეგმვა ორგანიზაციის სტრატეგიული გეგმებისთვის. ამავდროულად, აუცილებელია პირობების შექმნა ორგანიზაციის სამომავლო (პროგნოზირებადი) პრობლემების გადასაჭრელად, მისი სტაბილურობისა და შინაგანი ერთიანობისთვის, პერსონალის, წარმოებისა და გაყიდვების, ინოვაციებისა და სხვა სტრატეგიული, საშუალოვადიანი და მოკლევადიანი გეგმების ჰარმონიზაცია. ორგანიზაციის საქმიანობის სახეები (გეგმების თანმიმდევრული, შემავსებელი სისტემის შექმნა).

მენეჯმენტის სტრატეგია არის ფართომასშტაბიანი, გრძელვადიანი გადაწყვეტილებების სისტემა და დაგეგმილი საქმიანობის ძირითადი მიმართულებები, რომელთა თანმიმდევრული განხორციელება შექმნილია ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების დაკომპლექტების ძირითადი მიზნების მისაღწევად. სტრატეგია დაფუძნებულია ძალების, საშუალებების და სტრატეგიული მიზნების მიღწევის საკვანძო ეტაპების სივრცეში და დროში ურთიერთობის კონცეფციაზე.

პერსონალის სტრატეგიული მენეჯმენტი საწარმოს სტრატეგიული მენეჯმენტის ბუნებრივი გაგრძელებაა და მიზნად ისახავს თანამშრომლების ეფექტურად გამოყენებას არა მხოლოდ მოცემულ დროს, არამედ მომავალშიც. პერსონალის სტრატეგია ხდება კომპანიის დამხმარე სტრატეგია, რადგან მის საქმიანობაში დაგეგმილი ნებისმიერი ცვლილება დროულად უნდა იყოს უზრუნველყოფილი პერსონალის რაოდენობისა და სტრუქტურის, თანამშრომლების კვალიფიკაციისა და უნარების, სტრუქტურისა და მართვის მეთოდების და ა.შ.

სტრატეგიული გეგმები იქმნება 5 წლის ან მეტი ვადით, ამიტომ ისინი აუცილებლად ეხება პერსონალის ბრუნვისა და თანამშრომელთა ზრდის საკითხებს. ზოგჯერ სტრატეგიული გეგმები შედგენილია 5 + 1 ფორმატში, ანუ ყოველწლიურად რეგულირდება და ემატება მომავალი წლის გეგმები.

გრძელვადიანი გეგმების და კარიერული კიბეზე ასვლის შესაძლებლობების არსებობა ხელს უწყობს ახალგაზრდა მუშაკებს გაზარდონ პროდუქტიულობა და ხელი შეუწყონ გრძელვადიანი სამუშაო ხელშეკრულებების შენარჩუნებასა და კეთილსინდისიერ განხორციელებას.

ორგანიზაციის მისიის ცვლილებასთან, რომელიც მისი სტრატეგიის ნაწილია, საჭიროა საწარმოში პერსონალის მართვის მრავალი მეთოდისა და მიდგომის კორექტირება, შრომის სტანდარტები, შრომის ორგანიზაცია, შრომის პროდუქტიულობის მართვა, ანაზღაურების სისტემები, ხელშეწყობის მექანიზმები. და ა.შ. ამავე დროს პერსონალის მენეჯმენტში სტრატეგიული მიმართულების არჩევის საფუძველია პროექტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობის მონიტორინგი (ზოგადი სტრატეგიული გადაწყვეტილებები და თანმხლები კერძო გადაწყვეტილებები). მაგალითად, ხელფასებისა და ჯილდოს ახალი სისტემის დანერგვა შეიძლება დაკავშირებული იყოს ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგიის განხორციელებასთან და ავსებს შრომის ხარისხისა და პროდუქტიულობის გაუმჯობესების ამოცანებს.

კომპანიის სტრატეგია და საკადრო პოლიტიკა ექვემდებარება შრომის ბაზრის ზეწოლას, განსაკუთრებით მის დინამიკას დაგეგმილ პერიოდში, ასევე სახელმწიფო შრომის პოლიტიკასა და პროფკავშირების პოზიციებს.

ორგანიზაციის სტრატეგიული მენეჯმენტი დამოკიდებულია ადამიანურ პოტენციალზე, როგორც ორგანიზაციის საფუძველზე და საწარმოო საქმიანობაზე ორიენტირებულია მომხმარებელთა მოთხოვნილებებზე, მოქნილი რეგულირებისა და დროული ინოვაციების განხორციელებაზე, რომლებიც ადეკვატურია ცვალებადი გარემოსთვის, რაც უზრუნველყოფს კონკურენტულ უპირატესობას პროდუქტის ბაზარზე სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. ორგანიზაციის.

პერსონალის სტრატეგიული მენეჯმენტი მიზნად ისახავს ორგანიზაციის პერსონალის გრძელვადიანი შიდა საჭიროებების დაკმაყოფილებას და თანამშრომლების შესაძლებლობების მუდმივ გაფართოებას. გაერთიანებულია სამი ძირითადი პუნქტი: თანამშრომლის განვითარება, მისი ცოდნა, უნარები და შესაძლებლობები, რომლებიც მას შეუძლია გამოიყენოს ორგანიზაციის სასარგებლოდ (თანამშრომლის პოტენციალის ზრდა); შესაძლებლობების განვითარება, რომელსაც ორგანიზაცია აძლევს თანამშრომელს მისი პოტენციალის მაქსიმალურად ეფექტურად გამოყენების მიზნით; თანამშრომლის განვითარებისა და მისი შესაძლებლობების გამოყენებით, ორგანიზაცია აფართოებს საკუთარ შესაძლებლობებს და აძლიერებს თავის უპირატესობებს ბაზარზე, ეფექტურად იყენებს მათ გარე გარემოში და უპირველეს ყოვლისა ბაზარზე.

საკადრო სტრატეგია ეფუძნება გარე და შიდა გარემოს სისტემატურ ანალიზს და ასახავს პერსონალის და მთლიანად საწარმოს განვითარების საერთო მიზანს და კონცეფციას. ამ შემთხვევაში მიზანი კონკრეტულად უნდა იყოს გამოხატული. მაგალითად, ხუთწლიანი პერსპექტივისთვის შეიძლება დასახული იყოს მიზანი A ჯგუფის საქონლის საბაზრო წილის 5-ით გაზრდა, B ჯგუფის საქონლის 10-ით და C ჯგუფის საქონლის 15%-ით გაზრდა. მიმდინარე წარმოების მოცულობის და ბაზრის სეგმენტების ზრდის ტენდენციების გათვალისწინებით, შესაძლებელია გამოვთვალოთ წარმოების საჭირო მოცულობები პროდუქციის მთელი ასორტიმენტისთვის და პროდუქციის ასორტიმენტისთვის, შემდეგ კი დადგინდეს პერსონალის საჭიროება (რიცხვი და სტრუქტურა). ამრიგად, ზოგადი სტრატეგიული გაიდლაინები გარდაიქმნება პერსონალის სტრატეგიული მართვის მიზნებად, შემდგომში იქნება დეტალური და გამოყენებული სტრატეგიული გეგმის შედგენაში.

გარე გარემოს ანალიზი შედგება ორი ნაწილისაგან: მაკროგარემოს ანალიზი - ეკონომიკის მდგომარეობა და ზოგადი ტენდენციები რუსეთის შრომის ბაზარზე; შრომისა და სოციალური უზრუნველყოფის სფეროში სამართლებრივი რეგულირება და მართვა; პოლიტიკური პროცესები და პროფკავშირული მოძრაობა; საზოგადოების სოციალური და კულტურული კომპონენტები; სამეცნიერო და ტექნოლოგიური განვითარება; ინფრასტრუქტურის განვითარება და სხვა ზოგადი ტენდენციები; უშუალო გარემოს ანალიზი - ადგილობრივი შრომის ბაზრის ანალიზი; რეგიონული და ადგილობრივი ხელისუფლების პოლიტიკა შრომის, დასაქმებისა და სოციალური უზრუნველყოფის სფეროში; პროფკავშირები, რომელთაც მიეკუთვნებიან კომპანიის თანამშრომლები; კონკურენტების საკადრო პოლიტიკა.

შიდა გარემოს ანალიზი ასახავს ადამიანური რესურსების განვითარების მდგომარეობას და პერსპექტივებს; საწარმოო და საკომუნიკაციო ორგანიზაციები; პრინციპები, მეთოდები, მართვის სტილი; კომპანიის აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების განვითარების პერსპექტივები; კომპანიის ფინანსები; პერსონალის მარკეტინგი; ორგანიზაციული კულტურა და მისი შეცვლის აუცილებლობა.

სტრატეგიული პერსონალის მენეჯმენტში შიდა გარემოს ანალიზის ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტია ორგანიზაციის მისიისა და მიზნების ანალიზი.

ანალიზი სრულდება პერსონალის სუსტი და ძლიერი მხარეების გამოვლენით და სისუსტეებისა და ნაკლოვანებების აღმოსაფხვრელად ღონისძიებების შემუშავებით, ორგანიზაციის ეკონომიკურ საქმიანობაში ძლიერი მხარეების ეფექტური გამოყენებით; პერსონალის შესაძლებლობები და საფრთხეები ორგანიზაციისთვის, რომელსაც გარე გარემო მალავს; გეგმების შემუშავება შესაძლებლობების ყველაზე ეფექტური განხორციელებისა და გარე საფრთხეების აღმოფხვრისა თუ ნიველირების მიზნით.

პერსონალის მართვის სტრატეგია მდგომარეობს საწარმოს ყველა ურთიერთდაკავშირებული ასპექტის ეფექტურობისა და სამართლიანობის ოპტიმალურ კომბინაციაში, ინდივიდებისა და სხვადასხვა სოციალური ჯგუფების გაერთიანებაში, რომლებიც ქმნიან პერსონალს ერთ ეფექტურ ორგანიზაციად, ყველასთვის მოტივაციის შექმნას, რომ ყველაფერი გააკეთონ იმისთვის. საწარმოს წარმატება.

პერსონალის განვითარებაში განსაკუთრებულ როლს ასრულებს ერთ-ერთი ძირითადი სტრატეგია – ორგანიზაციის ინტელექტუალური ლიდერობის სტრატეგია (SIL).

ეს სტრატეგია მრავალი ასპექტით პირდაპირ განსაზღვრავს პერსონალის მართვის სტრატეგიის შინაარსს და შექმნილია შემდეგი ძირითადი შიდა ამოცანების გადასაჭრელად: 1) პერსონალის ხარისხისა და პროდუქტიულობის გაზრდა პერსონალის შემოქმედებითი აქტივობით და თავად პერსონალის ხარისხის ამაღლებით; 2) პერსონალის ინტელექტუალური პოტენციალის გამოყენება ორგანიზაციის გასაუმჯობესებლად, პროდუქტის გასაუმჯობესებლად, ორგანიზაციისა და პროდუქტის კონკურენტუნარიანობის ასამაღლებლად; 3) თანამშრომელთა სამეწარმეო შესაძლებლობების გამოვლენა, მათი საწარმოს სასარგებლოდ გამოყენება და კოლექტიური მეწარმეობის მართვის პირობების შექმნა; 4) სამეწარმეო რისკის გადანაწილება, რაც გულისხმობს პასუხისმგებლობის განაწილების ტრადიციული სქემიდან გადახვევას, როდესაც საწარმოს თანამშრომლები პასუხისმგებელნი არიან მხოლოდ შუალედურ შედეგზე და აქვთ სოციალური დაცვის უფლება, ხოლო მეწარმეები იღებენ სამეწარმეო რისკს და პასუხისმგებლობას მთლიანზე. , საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის საბოლოო შედეგი. საწარმოს პრობლემების გადაჭრასა და მართვაში ჩართული პერსონალი ავტომატურად იღებს პასუხისმგებლობისა და რისკის ნაწილს. გარდა ამისა, კოლექტიური მეწარმეობა და პასუხისმგებლობა საბოლოო და არა შუალედურ შედეგზე აძლიერებს კოლექტიური წარმოების საქმიანობის სინერგიულ ეფექტს და ზრდის წარმატების ალბათობასა და ხარისხს.

SIL-ის გარე მიზანია საწარმოს ლიდერობა ბაზარზე, შიდა მიზანია შექმნას პირობები გარე ლიდერობის მისაღწევად, შესაბამისად, ორგანიზაციის შიგნით იქმნება გარე ლიდერობა. შესაბამისად, ინტელექტუალური ლიდერობა ორგანიზაციის შიგნით შეიძლება გახდეს საფუძველი თავად ორგანიზაციის გარე ლიდერობისთვის, ხოლო SIL-ის ბუნებრივი კომპონენტებია: 1) ლიდერობა ორგანიზაციაში, რომელიც გულისხმობს თითოეული თანამშრომლის მონაწილეობას SIL-ში და მის სურვილს მიაღწიოს უკეთესს. სამუშაო ადგილზე მუშაობის შედეგები და აქტიური მონაწილეობა PS პრობლემების გადაჭრაში; 2) ორგანიზაციის ინტელექტუალური ლიდერობა - ლიდერობა არჩეულ ბიზნესში და გარე გარემოში ცვლილებების ადეკვატური სიახლეები.

ცვალებად გარემოში, ორგანიზაცია უნდა იყოს არა მხოლოდ მოქნილი, არა მხოლოდ ცვალებად პირობებთან ადაპტირება, არამედ მიმართული უნდა იყოს მის გაუმჯობესებაზე, ყოველ შემთხვევაში, უახლოეს მომავალში. მან უნდა წარმოიდგინოს თავისი მომავალი: პროდუქტი, მომსახურება, ტექნოლოგია, ტექნოლოგია, ფინანსები. დროზე ადრე ყოფნის მდგომარეობას (კონკურენტებთან შედარებით) შეიძლება მიაღწიონ ადამიანებმა ორგანიზაციაში, რომელსაც აქვს შესაბამისი ორგანიზაციული კულტურა, რომელშიც STRENGTH რეალიზებულია, როგორც ძირითადი სტრატეგია პერსონალის, მათი ინტელექტის, ცოდნის, გამოცდილების ეფექტური გამოყენებისთვის. შესაძლებლობები და მიდრეკილებები საბაზრო გარემოში ორგანიზაციის ყველაზე მნიშვნელოვანი თვისებებია - არა მხოლოდ სტრატეგიის ეფექტურად განხორციელების ტრადიციული უნარი, არამედ, უპირველეს ყოვლისა, ორგანიზაციის სიტუაციისა და მდგომარეობის შეფასების სიჩქარე და სიზუსტე და ადაპტაციის სიჩქარე. ბოლო ორი თვისება ასახავს ორგანიზაციის გაუმჯობესების კონცეფციას, ამავე დროს, მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის ახალი შესაძლებლობების შექმნა და დროულად გამოყენება. და მეორეც, აქტიურ პერსონალს, რომელიც ეძებს უკეთეს მომავალს, შეუძლია დაიცვას მენეჯერები მომავლის შესახებ ცრუ იდეებისგან და, შესაბამისად, ორგანიზაციის ცრუ ტრანსფორმაციებისგან, რომლებიც საფრთხეს უქმნის ბაზრისა და საზოგადოების რეალურ დინამიკას ჩამორჩენას. მესამე, სიტუაციისა და შესაძლებლობების არასწორი შეფასება ზრდის არასწორი ქმედებების რისკს აწმყოში, ანუ საქონლის შექმნის, წარმოებისა და გაყიდვის ყველა ეტაპზე და პერსონალის დაინტერესებული ქმედებები შეამცირებს შეცდომების ალბათობას და ავტომატურად აღმოფხვრის. მთელი რიგი პრობლემები სამუშაო ადგილზე. ამრიგად, SIL-ის დახმარებით თქვენ შეგიძლიათ შექმნათ საიმედო უკანა მხარე ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის განვითარებისთვის.

ძალა გამოიხატება: 1) ორგანიზაციის სტაბილურობასა და ზრდაში; 2) წარმოების სტრატეგია, პოლიტიკა და ტაქტიკა, რომელიც მოითხოვს საზოგადოებაში და კონკრეტულ ბაზრის სეგმენტში მიმდინარე პროცესების ღრმა გააზრებას; ცვლილებების სწორი პროგნოზირება; დროული ცვლილებები ორგანიზაციაში, მათ შორის წარმოებული საქონელი და მომსახურება; პროდუქტის მომხმარებელთა მოთხოვნილებების შესწავლა, მათ შორის იმ თვისებების, რომლებსაც მომხმარებლები ელოდებიან პროდუქტებში; 3) პროგრესული ორგანიზაციული კულტურა, ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატი, გუნდის ერთიანობა; 4) გამოგონება, ტექნიკური და ტექნიკური ქვესისტემის უწყვეტი გაუმჯობესება, წარმოების ორგანიზება, მათ შორის ახალი ტექნოლოგიებისა და პროდუქტების შექმნა, სამეცნიერო და ტექნიკური პროგრესის მიღწევები და სხვა ორგანიზაციების გამოცდილება; 5) თანამშრომელთა გონებრივი მუშაობის გაცნობა, საწარმოს წინაშე არსებული პრობლემების გამოვლენისა და გადაჭრის პროცესი და მისი მართვა; 6) საწარმოსა და მისი მენეჯერების დადებითი იმიჯი.

SIL არის პერსონალის მართვის მეთოდების ნაკრები, რომელიც გამოიყენება წარმოების საქმიანობის ყველა სფეროში. იგი ადგენს მიზანს გუნდის თითოეულ წევრს მიაღწიოს ლიდერობას სამუშაოსა და ბიზნესის გარკვეულ სფეროებში. ამიტომ, გუნდში, სოციალური, ემოციური და აქტიური მოტივების სისტემის მეშვეობით, მხარდაჭერილია მუშაკების სურვილი ლიდერობისა და აღიარებისკენ, რაც აკმაყოფილებს მათ საჭიროებებს: 1) თვითრეალიზაცია, 2) საჯარო აღიარება და მაღალი სოციალური სტატუსის მოპოვება, 3) კომუნიკაცია და 4) უსაფრთხოება.

SIL შეიძლება იყოს ძირითადი სტრატეგია მრავალი ორგანიზაციისთვის, მაგრამ უპირველეს ყოვლისა ეს აუცილებელია იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც ჩართული არიან ახალ განვითარებაში, დიზაინის სამუშაოებში, მაღალ ტექნოლოგიებში, ცოდნის ინტენსიური ინდუსტრიაში და ა.შ.

როგორც ძირითადი სტრატეგია, SIL უნდა დაეხმაროს ორგანიზაციას თავისი მიზნების მიღწევაში, წვლილი შეიტანოს სხვა სტრატეგიების და მთლიანად საწარმოს წარმატებაში, გაზარდოს გამოყენებული რესურსების ეფექტურობა და პროდუქტიულობა და, შესაბამისად, გაზარდოს ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა. სტრატეგიის განხორციელება ზრდის საწარმოს შანსებს ლიდერობის გარე გარემოში, მაგრამ ლიდერობის მოპოვება აიძულებს კონკურენტებს გადადგას საპასუხო ნაბიჯები, აძლიერებს მეტოქეობას და კონკურენციას.

ლიდერობა უზრუნველყოფილია პერსონალის ინტელექტუალური დონის ამაღლებით: 1) განათლების დონის ამაღლებით ცოდნის სხვადასხვა დარგში, მაგრამ უპირველეს ყოვლისა, აუმჯობესებს თანამშრომლის კვალიფიკაციას, უნარებს, ადამიანებთან ურთიერთობისა და მართვის უნარს; 2) ჰორიზონტის გაფართოება, ანუ ცოდნის შესახებ სამყაროს (გარემოს) შესახებ, რომელიც აკრავს თანამშრომელს საწარმოში და მის ფარგლებს გარეთ; 3) ტექნიკური, ეკონომიკური, სოციალური და სხვა პრობლემების გადაჭრის შემოქმედებით პროცესში მონაწილეობა, რომლებიც ეხება სამუშაო ძალას (პირველ რიგში) და მთლიანად საზოგადოებას; 4) PS-ის გაუმჯობესების პროექტების შემუშავებასა და განხორციელებაში მონაწილეობა; 5) ახალი ტექნოლოგიებისა და საქონლის შექმნა ან მონაწილეობა; 6) PS და გარე გარემოდან გამომუშავებული ცოდნისა და გამოცდილების დაგროვება და მიღება. SIL უზრუნველყოფს თანამშრომლებს შორის ჯანსაღი კონკურენციის განვითარებას და სრულ წახალისებას. ამავდროულად, ყველას ესმის, რომ ისინი არ უნდა იყვნენ სხვებზე უარესი და შეეცადონ დაამტკიცონ თავიანთი უპირატესობა გარკვეულ (შერჩეულ) წარმოებაში ან სოციალურ სფეროში. წარმატების დასტური, ჩვენი აზრით, არ არის მხოლოდ სხვისი აზრი (მისი მნიშვნელობა არ არის უარყოფილი), არამედ ინტელექტუალური პროცესის კონკრეტული მიღწევები და შედეგები, სამუშაო აქტივობის შედეგები. მაგალითად, ტექნიკის ინჟინრის სურვილი, რომ არა მხოლოდ კარგად იცოდეს "მათი" ტექნოლოგიური ინსტალაციის წესები, არამედ მთელი წარმოების ხაზის განმავლობაში მიმდინარე პროცესები, შეიძლება იყოს SIL-ის კონკრეტული განხორციელების მაგალითი. არსებითად, ეს არის კვალიფიკაციისა და უნარების დამოუკიდებელი ამაღლება, რაც აუმჯობესებს სამუშაოს ხარისხს, შესაძლოა წაახალისოს საწარმოს [ზრდის თანამშრომლის შანსებს დაწინაურების წოდებით. თანამშრომლის მიღწევები ამ შემთხვევაში შეიძლება შეფასდეს გარკვეული გზით (შეფასებითი მიდგომები შეიძლება იყოს განსხვავებული, ისინი დამოკიდებულია საწარმოს მიზნებზე, მის საკადრო პოლიტიკაზე), მაგრამ მნიშვნელოვანია აღინიშნოს yc-iex სტრატეგიის შექმნისას თითოეული კონკრეტული წინასწარი ელემენტისთვის აუცილებელია კითხვებზე პასუხის გაცემა: 1) როგორ შევაფასოთ თანამშრომლის უნარი, წარმატება და ძალისხმევა წარმატების მისაღწევად 2) როგორ მოვაწყოთ კონკურსი 3) როგორ გავაუმჯობესოთ მუშაკთა უნარები? 5) როგორ და რამდენად ხელმისაწვდომი იყოს პროცესები SIL-ის და ხმოვანთა ფარგლებში?

SIL ბადებს კონკურენციის სულისკვეთებას, ითვალისწინებს ფორმალური და არაფორმალური შეჯიბრის სხვადასხვა ფორმების ორგანიზებას, მაგრამ არა ძველი სოციალური შეჯიბრება ერთი შედეგისთვის ყველასთვის, როდესაც არის მხოლოდ ერთი გამარჯვებული და ყველა დამარცხებული, როდესაც სიტუაცია საერთო საშუალო შედეგი იქმნება (რომელიც თავის მხრივ შეიძლება იყოს დაბალი), როდესაც მუშათა მცირე ჯგუფი აღწევს მაღალ შედეგებს და მხოლოდ ერთი მიმართულებით (საკუთრება, პარამეტრი, წარმოების სისტემის მაჩვენებელი), ხოლო კონკურსის დანარჩენი მონაწილეები ჩამორჩებიან და აქვთ საშუალო და დაბალი შედეგები, შესაბამისად, ორგანიზაციის (მთლიანად) საერთო მიღწევა საშუალო ან დაბალია (ნახ. 1.19, ა).

STR-ის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ გააღვიძოს და შეინარჩუნოს თანამშრომელში კონკურენციის სულისკვეთება და სურვილი, იყოს კოლეგებზე უარესი მრავალი თვალსაზრისით და იხელმძღვანელოს ერთ ან რამდენიმე პარამეტრში (ინდიკატორებში). ამგვარად, როდესაც* ვსაუბრობთ გუნდზე, ლიდერობა ხორციელდება წარმოების სისტემის ყველა მიმართულებით, პარამეტრით და თვისებით (ნახ. 1.19, ბ, შესაძლებელია არ გამოვყოთ ერთი (ცალსახად და ფორმალურად). ლიდერი (თორემ დანარჩენ მუშაკებს მოუწევთ დამარცხებულების როლებთან შეგუება). ამაში არის გარკვეული წინააღმდეგობა. მაგრამ ჩვენ ვსაუბრობთ ლიდერსა და მიმდევრებს შორის განსხვავების შერბილების მცდელობაზე, რათა არ დაუშვან მიმდევრები თავიანთი შედეგების გაუმჯობესებაში. გარდა ამისა, თითოეული ადამიანი ცდილობს გააცნობიეროს თავისი შესაძლებლობები და მიაღწიოს წარმატებას ერთდროულად რამდენიმე მიმართულებით და იშვიათად აღწევს ერთნაირად მაღალ დონეს თითოეულ მათგანში. ამიტომ, SIL-ის ფარგლებში საწარმოს მენეჯმენტის მიზანი რჩება თანამშრომლის სურვილის სტიმულირება, გახდეს უკეთესი ყველა ან ბევრ სფეროში. ასეთ პირობებში ხდება გადასვლა რაოდენობიდან ხარისხზე, ბევრის ხელმძღვანელობიდან გუნდის ან ორგანიზაციის ხელმძღვანელობაზე.

SIL-ის დანერგვა არის პერსონალის მენეჯმენტში სხვადასხვა დონის მენეჯერების მუშაობა, ორგანიზებული, როგორც ქვეშევრდომების მიერ ინტელექტუალური ლიდერობის მიღწევის უწყვეტი პროცესი. ამავე დროს, თანამშრომლებს ეძლევათ დახმარება ტრენინგში, დიზაინში, პროტოტიპების წარმოებაში, ტესტირებაში, ანალიზში, იდეების განხილვაში და ა. დასაქმებულის მოლოდინი, რომელიც იმედოვნებს, რომ მიიღებს კომპენსაციას ფიზიკური მუშაობისა და გონებრივი ენერგიის დამატებით.

SIL მიზნად ისახავს როგორც გუნდს, ასევე ინდივიდს, მაგრამ საჭიროდ მიგვაჩნია ხაზი გავუსვა საერთო საქმეში თითოეული თანამშრომლის მონაწილეობისა და წარმატების მნიშვნელობას. თუმცა, სტრატეგიის უპირატესი ინდივიდუალური ორიენტაცია არ უარყოფს ჯგუფურ ან გუნდურ მუშაობას, არამედ ხელს უწყობს მას. გუნდური მუშაობა ეფუძნება ურთიერთდახმარებას და მოიცავს არა მხოლოდ გუნდის (ჯგუფის) აქტიურ წევრებს, არამედ დროებით პასიურ თანამშრომლებსაც. სამუშაოს ორგანიზება უნდა მოიცავდეს იმ მუშაკების ჩართვას, რომლებიც გვერდში დგანან SIL-ის პროცესებში მათი მონაწილეობით კონკურსში, შესწავლაში, დიზაინში, რაციონალიზაციაში და სხვა აქტივობებში.

ვინაიდან სტრატეგია გულისხმობს ლიდერობის მიღწევას და შენარჩუნებას, მაღალი შედეგები მუდმივად უნდა შენარჩუნდეს და გაუმჯობესდეს. აქედან გამომდინარე, SIL ვარაუდობს ქვესისტემების არსებობას საწარმოო სისტემისა და პერსონალის დიაგნოსტიკისა და მუდმივი გაუმჯობესებისთვის, მათ შორის ქვესისტემის ზრდისა და განვითარებისთვის.

SIL არის ფორმალური და არაფორმალური პროცესების ერთობლიობა, რომელიც გაძლიერებულია თანამშრომლების აქტივობითა და ინიციატივით. მისი მკაცრად ფორმალიზება შეუძლებელია.

ორგანიზაცია (საწარმო, ფირმა) არის მრავალფეროვანი, მრავალფუნქციური და, შესაბამისად, შეუძლია უზრუნველყოს ინტელექტუალური ლიდერობის შესაძლებლობები ყველა თანამშრომლისთვის. თუმცა, პირველ რიგში, ლიდერი უნდა იყოს ინტელექტუალური ლიდერი და არა აუცილებლად აბსოლუტური. ის შეიძლება გარკვეულწილად დაბალი იყოს, მაგრამ ქვეშევრდომებზე უარესი ვერ იქნება. ლიდერი, როგორც ორგანიზატორი და მეწარმე ვალდებულია იყოს წინ, პრაქტიკაში დაამტკიცოს ლიდერობის უფლება, ანუ მიაღწიოს ორგანიზაციის წარმატებას გარე გარემოში, მის გარე ლიდერობაში, უზრუნველყოს პერსპექტივები, მდგრადობა და განვითარება.

მენეჯერის ამოცანები მოიცავს ორგანიზაციის განახლების პროცესის ორგანიზებას, მიზნების, იდეების, ბაზარზე ნიშების ძიებას, კერძო გადაწყვეტილებებს და ა.შ. დ. ამ შემთხვევაში, გუნდის მონაწილეობა იმ პრობლემების გადაჭრაში, რომლებზეც ფორმალურად პასუხისმგებელია მენეჯერი, კოლექტიური მეწარმეობის გამოვლინება ზრდის სამეწარმეო რისკს და თანამშრომლების პასუხისმგებლობას საბოლოო შედეგზე. არსებითად, საწარმოს გადარჩენისა და ზრდის გზების ძიება იქცევა ურთიერთდაკავშირებული პარალელური მუშაობის სისტემად პროგრამული უზრუნველყოფის გასაუმჯობესებლად და კონკურენტუნარიანი პროდუქტის შესაქმნელად. პროდუქტის განახლების ზოგადი პროცესი არის ეტაპების თანმიმდევრობა (ნახ. 1.20).

თითოეული ეს ეტაპი გააქტიურებულია SIL-ში.

SIL არ უარყოფს გუნდურ მუშაობას და გუნდის ლიდერობას. პირიქით, უნდა წახალისდეს შემოქმედებითი ჯგუფების, გუნდების, მათ შორის ცალკეული ლიდერების – ლიდერთა გუნდების შექმნა.

პერსონალთან მუშაობის ორგანიზება მოიცავს: 1) შერჩევას; 2) ფირმის მიერ გაწეული ფორმალური ტრენინგი; 3) არაფორმალური სწავლება, როგორც თვითგანათლების დაგეგმილი, ორგანიზებული და უწყვეტი პროცესი; 4) საწარმოო სისტემის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ კულტურის გაუმჯობესების პირობების შექმნა; 5) საწარმოს, კონკურენტების და სხვა ორგანიზაციების გამოცდილების შესწავლა, დაგროვება, ანალიზი; 6) გამოცდილების, როგორც სწავლის მნიშვნელოვანი ელემენტის გავრცელება; 7) პროფესიული უნარების ამაღლება; 8) თანამშრომელთა ინიციატივის სტიმულირება, მათი სურვილი გამოხატონ საკუთარი თავი, გამოხატონ მოსაზრებები და შესთავაზონ პრობლემების გადაწყვეტა; 9) პერსონალის საქმიანობის მხარდაჭერა, არა მხოლოდ გადაწყვეტილებების შეთავაზების სურვილი, არამედ ტრანსფორმაციების განხორციელება, საკითხის საბოლოო შედეგამდე მიყვანა; 10) კრეატიულობა, როგორც ახალი პრობლემების გადაწყვეტის უწყვეტი პროცესი; 11) შეფასება და სერტიფიცირება; 12) განვითარებისა და ზრდის დაგეგმვა; 13) ლიდერობა, როგორც ლიდერობის (უპირატესობის) და უპირატესობის შენარჩუნების პროცესი განხორციელებული ქმედებების, შიდა მიღწევებისა და გარე (საბოლოო) შედეგების მეშვეობით.

სხვა ორგანიზაციების გამოცდილების სწავლა და გამოყენება სტრატეგიის მნიშვნელოვანი ელემენტია. გარე გარემოში ლიდერობა სულაც არ არის საკუთარი ახალი პროდუქტის, ტექნოლოგიის შექმნა და ა.შ., არამედ ახლის სავალდებულო აღქმა და ეფექტური გამოყენება, ინოვაციების, ცვლილებების, გაუმჯობესების, მოდერნიზაციის, რაციონალიზაციის კურსის შემდეგ. არავითარი წინააღმდეგობა ამაში, რადგან გარე გარემოში როგორ აფასებს საწარმოს წარმატებას საზოგადოება და მყიდველი, რომელიც ხედავს საბოლოო შედეგს - პროდუქტს და მის თვისებებს. ამიტომ, SIL მიესალმება ლიცენზიების შეძენას და სხვა ადამიანების მიღწევებისა და გამოცდილების გამოყენებას საკუთარი ლიდერობის მისაღწევად (იაპონიის მაგალითი კარგად არის ცნობილი, რომელმაც მე-20 საუკუნის 40-იანი წლების ბოლოდან პირველად მიიღო განვითარებული ქვეყნების გამოცდილება და წარმატებით გამოიყენა იგი და შემდეგ, საკმარისად მაღალი ინტელექტუალური პოტენციალის დაგროვების შემდეგ, გახდა ლიდერი ინჟინერიისა და ტექნოლოგიების ბევრ სფეროში).

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, სასურველია პერსონალის 100%-იანი დაფარვა, მაგრამ ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ყველას უნდა მოეთხოვოს რაციონალიზაციის წინადადებები და ა.შ. ჩვენი აზრით, ლიდერს ესაჭიროება: 1) ისწავლოს ქვეშევრდომებში ჩაუნერგოს ლიდერი გახდომის სურვილი, არ იყოს სხვებზე უარესი, დაიკავოს წამყვანი პოზიცია რაღაცაში; 2) დაქვემდებარებულის მიერ გენერირებული მაღალი ხარისხის, ეფექტური იდეების შერჩევა და განხორციელებამდე; 3) თანამშრომლების ჩართვა იდეების გენერირებაში, განხილვასა და გაუმჯობესებაში და მათ პროფესიულ დახვეწაში (შესაძლოა თანაავტორობის დონეზე), შესაბამისად, აღიაროს ხელქვეითის თავში ნაყოფიერი იდეის დაბადების შესაძლებლობა და აუცილებლობა; 4) იდეების ანალიზისა და განვითარებისათვის პოზიტიური კლიმატის შექმნა, მათი გადაქცევა ჯერ პროექტებად, შემდეგ კი განხორციელებულ ინოვაციებად და შესაბამისად, ორგანიზაციაში ადეკვატური ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელება.

შესაბამისად, მენეჯერის ამოცანაა, ერთი მხრივ, ენდოს ადამიანებს სამუშაო ადგილზე წარმოქმნილი პრობლემების გადაჭრაში, მეორე მხრივ კი მათი ნდობის მიღწევა.

სხვათა ლიდერობისა და შემოქმედებითობის პირობების შექმნა არა მხოლოდ მნიშვნელოვანი, არამედ რთული პროცესია, რადგან ორგანიზაციებში ხშირად არის ფსიქოლოგიური და ადმინისტრაციული ბარიერები, რომლებიც არ აძლევს ნიჭიერ ადამიანებს SIL-ში გაწევრიანების საშუალებას. მენეჯმენტის ამოცანაა აღმოფხვრას ასეთი ბარიერები, დაეხმაროს ქვეშევრდომებს და ჩართოს ყველა თანამშრომელი ლიდერობის მიღწევის პროცესში, მიუხედავად მათი ინტელექტის დონის, განათლებისა და გამოცდილებისა. ეჭვგარეშეა, რომ შეზღუდული შესაძლებლობის მქონე მუშაკებს, არასაკმარისად განათლებულნი და განვითარებულნი, შეუძლიათ და უნდა ეცადონ გახდნენ უკეთესი SIL-ის ფარგლებში. მიზანშეწონილია განიხილონ მათი წარმატებები სამუშაო ადგილზე, როგორც გამარჯვებები, რომლებიც ადასტურებენ მათ მონაწილეობას SIL-ში და იმსახურებენ ქებას და ჯილდოს.

მენეჯერი, რომელიც მოქმედებს SIL-ის ფარგლებში, უნდა შეეცადოს გააღვიძოს თანამშრომლებში ენთუზიაზმი, ჩაუნერგოს ოცნება გარკვეული მაღალი შედეგის მიღწევის შესახებ (ნებისმიერი ადამიანი ცდილობს თავისი ოცნების ასრულებას, მაგრამ მნიშვნელოვანია, რომ ოცნება-მიზანი არ ეწინააღმდეგებოდეს, მაგრამ თანმიმდევრულია საწარმოს მიზანთან) და თქვენი მიზნის მისაღწევად მოქმედების განხორციელების სურვილი. მხოლოდ ამის შემდეგ ხდება აუცილებელი პირობების შექმნა დასაქმებულს საოცნებო მიზნის მისაღწევად. პერსონალთან მუშაობის ორგანიზებისას SIL-ის ფილოსოფია შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგნაირად (ნახ. 1.21).

ბრინჯი. 1.21. ორგანიზაციის აზროვნების ლიდერობის სტრატეგიის ფილოსოფია

სტრატეგიის განსახორციელებლად ორგანიზაციაში უნდა იყოს ორგანიზაციული სტრუქტურები. ასეთი სტრუქტურებია პერსონალის მომსახურება და პერსონალის განათლება, თუ SIL განხორციელდება პროგრამული მიზნობრივი მეთოდის გამოყენებით, რომელსაც ავსებს არაფორმალური სტრუქტურა, როგორც საწარმოს ორგანიზაციული კულტურის განუყოფელი ნაწილი, რომელიც მიზნად ისახავს ინტელექტუალური ლიდერობის მიღწევას. ფორმალურმა და არაფორმალურმა სტრუქტურებმა უნდა უზრუნველყონ მოტივაცია და კომპენსაცია დასაქმებულის აქტიური მუშაობისა და მეწარმეობისთვის. სამოტივაციო პროცესების ორგანიზებისას საწარმოს მენეჯმენტი აუცილებლად უნდა დაეყრდნოს მათ მოტივაციის თანამედროვე თეორიას და აირჩიოს კონკრეტული კონცეფცია. ძნელი არ არის იმის ჩვენება, რომ არსებობს SIL-ში თანამშრომლების მონაწილეობის საკმარისი მოტივები. მაგალითად, დანიელი ფსიქოლოგის კ.ბ.-ს მიერ შემოთავაზებული ქცევითი მოტივების თეორიის გამოყენებით. მადსენ, შეიძლება დაეყრდნოს მოტივებს: 1) ემოციურ, მათ შორის საბრძოლო თვისებებს; 2) სოციალური, მათ შორის კონტაქტების სურვილი, ძალაუფლების წყურვილი (საკუთარი პრეტენზიების დაცვა), საქმიანობის წყურვილი; 3) აქტიური: გამოცდილების მოთხოვნილება, ფიზიკური აქტივობის მოთხოვნილება, ცნობისმოყვარეობა და ინტელექტუალური აქტივობა), მღელვარების მოთხოვნილება (ემოციური აქტივობა), შემოქმედების წყურვილი (კომპლექსური აქტივობა).

ფორმალური სტრუქტურის ერთ-ერთი ამოცანაა შედეგების შეფასება. შიდა, ის შეიძლება განხორციელდეს მენეჯმენტისა და გუნდების მიერ ფორმალური ან არაფორმალური კრიტერიუმების მიხედვით. გარე გარემოში ორგანიზაციის წარმატებას აფასებს საზოგადოება და მყიდველი (მომხმარებელი). შეფასების საფუძველია მყიდველის დამოკიდებულება პროდუქტის მიმართ და მისი მოთხოვნილებებისა და მოლოდინების დაკმაყოფილების ხარისხი, რაც ვლინდება ნახაზზე წარმოდგენილი იერარქიის მეშვეობით. 1.22.

შიდა შეფასებები მოიცავს თანამშრომლის, ჯგუფის, განყოფილების, გუნდის შეფასებებს, ასევე დიაგნოსტიკურ ზოგად შეფასებებს.

შეიძლება იყოს განსხვავებული და „მიბმული“ კონკრეტულ PS-სთან, მაგრამ განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია გამოვყოთ: 1) SIL-ის განხორციელებაში ჩართული მუშაკების შედარებითი რაოდენობა; 2) მათ მიერ მიღწეული შედეგები (მაგალითად, ტოიოტაში, ეკონომიკური ცხოვრების ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი გახდა რაციონალიზაციის საქმიანობის მაჩვენებელი: ერთ თანამშრომელზე არის 35 რაციონალიზაციის წინადადება, რომელთაგან 95% ხორციელდება);) ფინანსური და შრომითი რესურსები (სტუდენტების მასწავლებლების დრო), რომელიც იხარჯება ტრენინგზე და სხვა აქტივობებზე SIL კამპუსებში (მაგალითად, აშშ-ში ითვლება, რომ საწარმოს სახელფასო ფონდის 5-10% უნდა გამოიყოს ტრენინგზე 1). SIL ინსტრუმენტთა ნაკრები საკმაოდ ვრცელია. ეს მოიცავს: 1) შემოქმედებით გეგმებს (ისინი აღწერილია ადრე), რომელიც მოიცავს, კერძოდ, მოწოდებას საწარმოს პრობლემების მოსაძებნად და საკუთარი ნაკლოვანებების გაანალიზებისკენ; 2) თემატური გეგმები; 3) შემოთავაზებული იდეების, გამოგონებისა და გაუმჯობესების წინადადებების რეგისტრაციის პროცედურები; 4) მათი წარდგენის, განხილვის, ანალიზის, მიღების ან განხორციელების ფორმალური მექანიზმი; 5) შეფასების და დაჯილდოების პროცედურები; 6) წინადადებებისა და პროექტების განხორციელების მექანიზმი ავტორის მონაწილეობით; 7) წინადადებების გამოყენებისას სარგებლის განსაზღვრის ან პოტენციური შესაძლებლობების გაზრდის გაანგარიშების მეთოდები; 8) სამუშაოს ხარისხის გაუმჯობესების, კრეატიულობის ამაღლებისა და სამეწარმეო შესაძლებლობების გამოვლენის მეთოდები, მათ შორის პრობლემების ანალიზისა და იდეების ჩამოყალიბების უნარ-ჩვევების გამომუშავება, ტექნიკური, ორგანიზაციული და ეკონომიკური დახმარება განვითარებასა და განხორციელებაში; 9) თანამშრომელთა ზრდის დაგეგმვა; 10) მომზადების, თანამშრომელთა შესაძლებლობების გამოვლენისა და განვითარების მეთოდები; 11) სამუშაო ზნეობისა და კორპორატიული სულისკვეთების აღზრდა; 12) თანამშრომლის მიღწევების აღრიცხვა; 13) სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნა, რომელიც ჩართავს თანამშრომელს ლიდერობის მიღწევისა და ორგანიზაციის გაუმჯობესების პროცესში.

კარიერის დაგეგმვა ასევე განიხილება, როგორც SIL მეთოდოლოგიის ელემენტი და ეხება არა მხოლოდ წარმოების მენეჯერებს, არამედ მუშებს და თანამშრომლებს. შემდეგ თანამშრომელი, რომელიც ასრულებს დავალებებს ერთ სამუშაო ადგილზე, ემზადება უფრო რთული და საპასუხისმგებლო სამუშაოსთვის. ასეთი გრძელვადიანი, დაგეგმილი მოძრაობები უნდა ასახავდეს ორგანიზაციისა და მისი კულტურის გრძელვადიან და მიმდინარე პერსონალის საჭიროებებს. ფაქტობრივად, კარიერის დაგეგმვის გაფართოება მუშაკებზე აუცილებელი ნაბიჯია გუნდური მუშაობის ორგანიზების ახალ ფორმებზე და ნაკლები იერარქიული დონის მქონე მენეჯმენტის ახალ სტრუქტურებზე გადასვლაში.

SIL, პერსონალზე დამოკიდებულებით, იძლევა პრევენციული მიდგომის განხორციელების საშუალებას დიაგნოსტიკის ორგანიზებაში (პრენოზოლოგიური დიაგნოსტიკა).

სტანდარტული მიდგომაა პრობლემის იდენტიფიცირება და მისი დაძლევა. ამ მიდგომის მინუსი ის არის, რომ პრობლემა უკვე გამოვლინდა საკმაოდ შესამჩნევი ნეგატიური ფენომენებითა და პროცესებით, რომლებიც აუარესებს ორგანიზაციის მდგომარეობას. პრობლემის აღმოჩენის მომენტი, როდესაც მენეჯმენტი მას პრობლემად აღიარებს. როგორც წესი, პრობლემის პირველი ნიშნების გამოჩენის შემდეგ გარკვეული დრო იკარგება და მისი უარყოფითი გამოვლინებები უმნიშვნელოა, ზიანი კი უმნიშვნელო. ეს არის ზიანის უმნიშვნელოობა, რაც ლუდის მომზადების პრობლემას უხილავს ხდის მენეჯმენტისთვის და „არ ერევა“. მაგრამ სწორედ ამ პერიოდში თანამშრომლები უკვე გრძნობენ ბევრ პრობლემას და მათი აღმოფხვრის გზების პოვნა.

კიდევ ერთი მიდგომა არის პრევენციული. ეს არის პრობლემის პრევენცია იმ პერიოდში, როდესაც ის იჩენს თავს სამუშაო ადგილზე და იდენტიფიცირებულია დასაქმებულის მიერ. SIL, რომელიც ფოკუსირებულია თანამშრომლის შემოქმედებით, აქტიურ გონებრივ აქტივობაზე და პოზიციაზე, შექმნილია იმისათვის, რომ ჩართოს იგი პრობლემების ძიებისა და გადაჭრის პროცესში. ხარვეზების პოვნა, მათ შორის საკუთარი, ხდება თანამშრომლის პასუხისმგებლობა, ხოლო მენეჯერის მხარდაჭერა გამორიცხავს მენეჯმენტისგან შეცდომების, ხარვეზებისა და წარმოშობილი წინააღმდეგობების დამალვის აუცილებლობას. საჭიროა აქტიური მონაწილეობა ორგანიზაციის გაუმჯობესებაში თქვენს სამუშაო ადგილზე და მის გარემოში. პრობლემებისა და ნაკლოვანებების პრევენცია განსაკუთრებით წარმატებულია საწარმოს მიზნებიდან გამომდინარე, რომელთა შემდგომი ფორმირება მიზანშეწონილია ორგანიზაციის გაუმჯობესების პრიორიტეტული მიმართულებების პროგრამის (თემატური გეგმების) სახით. ასეთ პროგრამაში არ არის აუცილებელი ყველა შესაძლო მიმართულების დეტალიზაცია. ხშირ შემთხვევაში, უფრო ეფექტურია მათი წარმოდგენა უფრო ზოგადი სახით, რათა არ შეფერხდეს პერსონალის ინიციატივა. თუმცა, თუ მენეჯმენტი აცხადებს ტერიტორიის პრიორიტეტს, მაშინ დეტალურად უნდა განიმარტოს, რატომ დადგინდა პრიორიტეტი და რას ჰპირდება ეს სფერო საწარმოს. მაგალითად, თუ დაგეგმილია დროულად წარმოებაზე გადასვლა, თანამშრომლებს უნდა აუხსნან მოსალოდნელი სარგებელი და ცვალებადი პერსონალის მოთხოვნები. თქვენ უნდა დარწმუნდეთ, რომ თანამშრომლებს ესმით ინოვაციის მნიშვნელობა და დაპირება და მოიწვიეთ ისინი მონაწილეობა მიიღონ ეფექტური ორგანიზაციის ძიებაში და მისი გაუმჯობესების გზებში.

პრევენციულ მიდგომაზე გადასვლა რთულია. ამისათვის აუცილებელია პერსონალს ვასწავლოთ ერთობლივი მუშაობა მოგებისა და ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. თუ გუნდის მხოლოდ ნაწილი აკეთებს ამას, მაშინ მეორე ნაწილს შეუძლია ადვილად გააუქმოს პირველი ნაწილის ყველა ძალისხმევა. ამიტომ გუნდში მუშაობა კარგად კოორდინირებული გუნდის საქმეა. ეს ეხება ყველა სფეროს, ოპერაციებს, პროცესებსა და თანამშრომლებს. ბიზნეს პრაქტიკაში, ჩვენ ხშირად ვაკვირდებოდით სურათს, სადაც წარმოების გუნდი იძაბება ერთი რიტმით, რათა აწარმოოს პროდუქცია და შეასრულოს სახელშეკრულებო ვალდებულებები, ხოლო როდესაც საქმე ეხება გადაზიდვას, არის არაპროპორციულად დიდი დროის დაკარგვა საბუთებზე, უაზრო გადამყვანების ძიებაში. საქონლის ჩატვირთვა და ა.შ. ეს იწვევს არა მხოლოდ დროის დაკარგვას, არამედ ტვირთის თანმხლები მანქანებისა და პერსონალის მნიშვნელოვან გაჩერებას. ირღვევა პროცესების რიტმისა და პროპორციულობის პრინციპები. მაგრამ სწორედ ასეთი ჩვეულებრივი პრობლემები და ხარვეზები არ საჭიროებს უმაღლესი და საშუალო დონის მენეჯერების ჩარევას და ადვილად აღმოიფხვრება პერსონალის ინიციატივით და მათი ძალისხმევით.

ზარალის წყაროების ძიება უნდა ეფუძნებოდეს მუშაკთა ცოდნასა და გამოცდილებას და, თუ ეს შესაძლებელია, გაფართოვდეს. მაგალითად, ეფექტურობის ზრდის უზარმაზარ წყაროდ რჩება როგორც ბრუნვის ციკლის და საწყისი მასალების და ნედლეულის მარაგების შემცირება, ასევე მიმდინარე სამუშაოები და მზა საქონელი.

ბიზნეს რისკების გადანაწილების ორგანიზაციული სისტემა შეიძლება მოიცავდეს: 1) ხარჯებისა და მოგების ცენტრების შექმნას და 2) თვითდახმარების ერთეულებს, გუნდებს, სექციებსა და სემინარებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან თავიანთი საქმიანობის შედეგებზე, მათ შორის სამუშაოს მოცულობასა და ვადებზე. შრომის უსაფრთხოება და სავაჭრო საიდუმლოებები, ქორწინება, რესურსების ჭარბი მოხმარება და ა.შ., ამავდროულად მიიღება დამატებითი შემოსავლის ნაწილი, რომელიც წარმოიქმნება რესურსების გამოყენების ეფექტურობისა და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდით. ასეთი შიდა სტრუქტურების გამოყენების მნიშვნელობა განსაკუთრებით იზრდება ორ შემთხვევაში: 1) წარმოების პროცესის ბოლო ეტაპებზე, ვინაიდან მიმდინარე სამუშაოს ღირებულება იზრდება საწარმოო ციკლის დასაწყისიდან ბოლომდე; 2) ოპერაციებში და ტექნოლოგიურ დანადგარებში, სადაც დასაქმებულის შრომა დიდწილად განსაზღვრავს პროდუქციის ხარისხს და რაოდენობას, ხოლო ტექნოლოგიის ნებისმიერი დარღვევა მნიშვნელოვნად ამცირებს საწარმოს შემოსავალს და მოგებას. პასუხისმგებლობა შეიძლება იყოს ეკონომიკური და ადმინისტრაციული, მაგრამ არ არის აუცილებელი ჯარიმების გამოყენება. თუ საწარმო კარგავს მოგებას, მაშინ ეს გავლენას ახდენს მრავალი თანამშრომლის შემოსავალზე, ასე რომ, სოციალურ-ფსიქოლოგიური გავლენა პასუხისმგებელებზე ეფექტური ხდება (ადამიანებმა უბრალოდ უნდა იცოდნენ, ვინ ჩამოართვა მათ შემოსავლის ნაწილი, მაგალითად, ბონუსი). გარდა ამისა, მიზანშეწონილია თვითმმართველი სტრუქტურული ელემენტების დადებითი და უარყოფითი შედეგების პერსონიფიცირება, მათი იდენტიფიცირება კონკრეტულ თანამშრომლებთან და მათი გამოყენება კარიერის დაგეგმვაში. ასევე მიზანშეწონილია შეცდომების, ხარვეზების დიაგნოსტიკა და მათი გამოსწორება. ჩვენ ჩვეულებრივ ვიყენებთ შეცდომებისა და ხარვეზების კლასიფიკაციას: 1) გამოსწორებად და გამოუსწორებელად, 2) თანამშრომელზე და ადმინისტრაციაზე დამოკიდებული, 3) ორგანიზაციის, მენეჯმენტის, ტექნიკური, ტექნოლოგიური და რესურსების მხარდაჭერა.

თვითდამხმარი სტრუქტურული ელემენტების გამოყენების იდეა ახალი არ არის, მაგრამ ახალ პირობებში იგი მენეჯერების წინააღმდეგობას აწყდება. სოციალური და შრომითი ურთიერთობების გაუმჯობესების პრობლემას რომ დავუბრუნდეთ, უნდა განმეორდეს, რომ თუ ადმინისტრაცია მზად არის დაუშვას მუშები მენეჯმენტში, მაშინ მენეჯერის (უმაღლესი თანამდებობის პირების) და დაქირავებულ თანამშრომლებს შორის უფსკრული უნდა შემცირდეს ან არსებული სხვაობა. კონკრეტული პირების შემოსავალში უნდა იყოს ახსნილი, დადასტურებული და დასაბუთებული.

ბევრი თანამშრომელი უარყოფს აზრს, რომ ისინი სრულიად კონტროლირებადი არიან. ისინი თავს თვლიან მართვის მნიშვნელოვან სუბიექტებად და ობიექტებად. მათ უნდა სჯეროდეთ, რომ საწარმოს შეუძლია მიიღოს შემოსავალი და მოგება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ თანამშრომელი მოქმედებს გარკვეული გზით, მაგალითად, მკაცრად დაიცავს ტექნოლოგიას, და შეიძლება არ მიიღოს იგი, თუ მოქმედებები შეიცვლება. მიუხედავად იმისა, რომ ასეთი აზროვნება შეიძლება აგრესიულად ჩაითვალოს, თანამშრომლები მართლები არიან. საერთო წარმატება გარკვეულწილად დამოკიდებულია თითოეულის შრომაზე. ამიტომ, ახალი სოციალური და შრომითი ურთიერთობების შექმნით, SIL-ის გამოყენებით და უფლებებისა და მოვალეობების გადანაწილებით, მენეჯერები პოტენციურად ზოგავენ სხვადასხვა სახის კონტროლს (მაგალითად, გზების სრული კონტროლი პრაქტიკულად შეუძლებელია).

იგრძნობა საზოგადოებრივი კულტურის გავლენა STRENGTH-ზე. თუ საზოგადოება მხარს უჭერს მოქალაქეების სურვილს გააუმჯობესონ საგანმანათლებლო და პროფესიული დონეები, მაშინ უფრო ადვილია SIL-ის დანერგვა საწარმოში. ამაში დიდია სახელმწიფოს როლი. შეგახსენებთ, რომ მმართველი CPSU-ს კულტურა მჭიდროდ იყო დაკავშირებული გლობალური ლიდერობის იდეასთან: საუკეთესო ბალეტი, იარაღი, მეცნიერება; მსოფლიოში პირველი თანამგზავრი, ასტრონავტი და ა.შ. სამწუხაროდ, დღეს ეს კულტურა და იდეა დაკარგულია და სპონტანურად შეიცვალა ცუდი წარსულის, ცუდი ეკონომიკის, ცუდი საქონლის, ცუდი მეცნიერების, ცუდი მთავრობის იდეით. ეს ქმნის მნიშვნელოვან ფსიქოლოგიურ ბარიერებს ლიდერობისთვის, აუარესებს მდგომარეობას განათლებისა და ტრენინგის სფეროში და ხელს უწყობს ნებისმიერი საწარმოს უნარებისა და ინტელექტუალური პოტენციალის დაკარგვას. საწარმო და ქვეყანა ვერ იცხოვრებს და განვითარდება ლიდერობისა და თვითშეფასების იდეის გარეშე. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ჩვენ უნდა ველოდოთ კონკურენტული პოზიციებისა და ცხოვრების დონის თანდათანობით დაკარგვას. ნებისმიერი მოწინავე ქვეყანა (აშშ, საფრანგეთი, ინგლისი, გერმანია, იაპონია და ა.შ.) ლიდერობისა და ეროვნული უპირატესობის იდეებს ქადაგებს. ერთის მხრივ, ეს ხელს უწყობს მაღალი ეკონომიკური მიზნების მიღწევას, მაგრამ, მეორე მხრივ, საკუთარი უპირატესობის უსაფუძვლო ნდობა ხელს უწყობს თვითკმაყოფილებას და ლიდერობის დაკარგვას.

SIL არ ეწინააღმდეგება რუსი ხალხის კულტურულ ტრადიციებს, რომლებიც ხასიათდება ცოდნის სწრაფვითა და კონკურენციისა და ლიდერობის მხარდაჭერით, მაგრამ იგი გამოირჩევა რამდენიმე თავისებური მახასიათებლით: 1) საკუთარი მიღწევების მნიშვნელობის დაკნინების ჩვევა (“ არ არის წინასწარმეტყველი საკუთარ ქვეყანაში“), უცხოური მიღწევებისადმი ლოიალური დამოკიდებულება და სხვისი გამოცდილების გამოყენება, ზოგჯერ საკუთარი (რუსული) მიღწევების საზიანოდ; 2) ისტორიულად ჩამოყალიბებული სურვილი თემის მიმართ, რაღაც საზოგადოების მიმართ, ხელს უწყობს გუნდური მუშაობის ორგანიზებას და ხელს უწყობს გუნდის ლიდერობას, მაგრამ ინდივიდუალიზმი საკმარისად არ არის განვითარებული, რაც აშშ-ს კულტურის მთავარი განმასხვავებელი ნიშანია. რუსეთი, ინდივიდუალიზმის მასშტაბით - ქცევის კოლექტივიზმი, აშკარად დგას შეერთებულ შტატებსა და იაპონიას შორის.

ორგანიზაციის სტრატეგიული გაიდლაინების ლოგიკური გაგრძელებაა ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც მოიცავს სოციალური და შრომითი ურთიერთობების მთელ სისტემას. სოციალური და შრომითი ურთიერთობების ეს სისტემა შეიცავს: კომპანიის სოციალიზებულ სტრატეგიულ მიზანს; პერსონალის ქცევის სტანდარტები; პერსონალის სტრუქტურული მახასიათებლები (საგანმანათლებლო, ეთნიკური, ეროვნული, დემოგრაფიული); მეურნეობის მეთოდები; მისი ორგანიზების ბუნება, შინაარსი, სამუშაო პირობები და მეთოდები; წახალისების სისტემა; პერსონალის მომზადების სისტემა და ა.შ.

ორგანიზაციის კულტურა არის მნიშვნელოვანი დაშვებების კომპლექსური შემადგენლობა, რომელიც ხშირად რთულია ჩამოყალიბებული, მიღებული და გაზიარებული გუნდის წევრების მიერ მტკიცებულების გარეშე. ის ვლინდება ადამიანებს შორის ურთიერთობებში, მოიცავს მენეჯმენტის ფილოსოფიასა და იდეოლოგიას, ვარაუდებს, ღირებულების ორიენტაციას, რწმენას, მოლოდინებს, განწყობებსა და ნორმებს, რომლებიც საფუძვლად უდევს ურთიერთობებს ორგანიზაციაში და მის ფარგლებს გარეთ. ვარაუდები დაკავშირებულია ინდივიდის (ჯგუფი, ორგანიზაცია, საზოგადოება, სამყარო) გარშემო არსებული გარემოს ხედვასთან და მის მარეგულირებელ ცვლადებთან (ბუნება, სივრცე, დრო, სამუშაო, ურთიერთობები და ა.შ.). ღირებულებები (ან ღირებულებითი ორიენტაციები), რომლებსაც ინდივიდმა შეიძლება დაიცვას, რათა განასხვავოს თავისი ქცევა მისაღებად და მიუღებლად და დაეხმაროს კონკრეტულ სიტუაციაში მოქმედებების არჩევაში. ორგანიზაციის სიმბოლიკა, ისტორიები, ტრადიციები, ლეგენდები და მითები ორგანიზაციული კულტურის ნაწილია და იძლევა ღირებულებითი ორიენტაციების გადაცემას ორგანიზაციის წევრებზე, რაც ხაზს უსვამს კომპანიის ექსკლუზიურობას.

ზოგადად, ორგანიზაციული კულტურა შეიძლება განისაზღვროს, როგორც ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებების ერთობლიობა, რომელიც მიღებულია ორგანიზაციის წევრების მიერ და გამოხატულია ორგანიზაციის მიერ გამოცხადებულ ღირებულებებში, რაც ხალხს აძლევს მითითებებს მათი ქცევისა და ქმედებებისთვის, გადაცემული "სიმბოლური" საშუალებებით. სულიერი და მატერიალური შიდაორგანიზაციული გარემოს.

*ე. შაინმა შესთავაზა ორგანიზაციული კულტურის განხილვა სამ დონეზე: 1) სიმბოლური დონე მოიცავს ისეთ თვალსაჩინო გარე ფაქტებს, როგორიცაა გამოყენებული ტექნოლოგია და არქიტექტურა, სივრცისა და დროის გამოყენება, დაკვირვებული ქცევა, ენა, ლოზუნგები და ა.შ., ან ყველაფერი, რაც შეიძლება იგრძნოთ. და აღიქვამენ კარგად ცნობილი ადამიანის ხუთი გრძნობის საშუალებით (ნახვა, მოსმენა, გემო და ყნოსვა, შეხება). ამ დონეზე საგნები და ფენომენები ადვილად შესამჩნევია, მაგრამ მათი გაშიფვრა და ინტერპრეტაცია ყოველთვის შეუძლებელია ორგანიზაციული კულტურის თვალსაზრისით; 2) მიწისქვეშა დონე შეიცავს ორგანიზაციის წევრების მიერ გაზიარებულ ღირებულებებსა და რწმენას, რომლებიც ასახულია სიმბოლოებსა და ენაზე. ღირებულებებისა და რწმენის აღქმა არის შეგნებული და დამოკიდებულია ადამიანების სურვილებზე; 3) ღრმა დონე მოიცავს ძირითად ვარაუდებს, რომელთა გაგებაც კი რთულია ორგანიზაციის წევრებისთვის ამ საკითხზე განსაკუთრებული ყურადღების გარეშე. ეს ფარული და მიჩნეული ვარაუდები წარმართავს ადამიანების ქცევასა და კულტურას.

არსებობს სუბიექტური და ობიექტური ორგანიზაციული კულტურა.

სუბიექტური ორგანიზაციული კულტურა მოდის თანამშრომლებს შორის დაშვებების, რწმენისა და მოლოდინების გაზიარებული შაბლონებიდან, ორგანიზაციული გარემოს ჯგუფური აღქმიდან მისი ღირებულებებით, ნორმებითა და როლებით, რომლებიც არსებობს ინდივიდის მიღმა, მათ შორის „სიმბოლიზმის“ ელემენტების (ორგანიზაციის გმირები, მითები). , მოთხრობები ორგანიზაციისა და მისი ლიდერების შესახებ, ორგანიზაციული ტაბუები, რიტუალები და რიტუალები, კომუნიკაციის ენის აღქმა და ლოზუნგები). ის ემსახურება მენეჯერების მიერ ლიდერობის სტილის ფორმირებას და პრობლემების გადაჭრას და ზოგადად მათ ქცევას. ობიექტური ორგანიზაციული კულტურა არის ორგანიზაციის ადამიანების ფიზიკური გარემო: თავად შენობა და მისი დიზაინი, მდებარეობა, აღჭურვილობა და ავეჯი, სივრცის ფერები და მოცულობა, კეთილმოწყობა, კაფეტერია, მისაღები ოთახები, პარკირების ადგილები ასახავს იმ ღირებულებებს, რომლებიც ორგანიზაცია იცავს.

ჰარისი და რ. მორანი (1991) გვთავაზობენ განიხილონ კონკრეტული ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც დაფუძნებულია ათ მახასიათებლებზე 1: 1) საკუთარი თავის და ორგანიზაციაში ადგილის ცნობიერება (ზოგიერთი კულტურა აფასებს თანამშრომლის მიერ მისი შინაგანი განწყობის დამალვას, ზოგი კი ხელს უწყობს მათ გარეგნულ განწყობას. გამოვლინება ზოგ შემთხვევაში ვლინდება დამოუკიდებლობა და კრეატიულობა თანამშრომლობით, ზოგ შემთხვევაში კი ინდივიდუალურობით); 2) საკომუნიკაციო სისტემა და კომუნიკაციის ენა (ზეპირი, წერილობითი, არავერბალური კომუნიკაციის გამოყენება, „სატელეფონო უფლებები“ და კომუნიკაციის ღიაობა განსხვავდება ჯგუფიდან ჯგუფში, ორგანიზაციიდან ორგანიზაციაში; ჟარგონი, აბრევიატურები, ჟესტები განსხვავდება ინდუსტრიის მიხედვით. , ორგანიზაციების ფუნქციონალური და ტერიტორიული კუთვნილება ); 3) გარეგნობა, ჩაცმულობა და საკუთარი თავის პრეზენტაცია სამსახურში (სხვადასხვა ფორმა და სამუშაო ტანსაცმელი, საქმიანი სტილი, სისუფთავე, კოსმეტიკა, ვარცხნილობა და ა.შ. ადასტურებს მრავალი მიკროკულტურების არსებობას); 4) რას და როგორ მიირთმევენ ადამიანები, ჩვევები და ტრადიციები ამ სფეროში (მუშაკებისთვის კვების ორგანიზება, მათ შორის საწარმოში ასეთი ადგილების არსებობა ან არარსებობა: ადამიანებს თან მოაქვთ საკვები ან სტუმრობენ კაფეტერიას ორგანიზაციის შიგნით ან გარეთ; კვების სუბსიდიები. ჭამენ სხვადასხვა დონის თანამშრომლებს ერთად თუ ცალ-ცალკე და ა.შ. 5) დროის, მის მიმართ დამოკიდებულების და მისი გამოყენების ინფორმირებულობა (მუშაკებს შორის დროის სიზუსტის და ფარდობითობის ხარისხი; დროის გრაფიკის დაცვა და ამის წახალისება; დროის მონოქრონიული ან პოლიქრონიული გამოყენება); 6) ადამიანებს შორის ურთიერთობები (ასაკისა და სქესის, სტატუსისა და ძალაუფლების, სიბრძნისა და ინტელექტის, გამოცდილებისა და ცოდნის, წოდებისა და პროტოკოლის, რელიგიისა და მოქალაქეობის და ა.შ.; ურთიერთობების ფორმალიზაციის ხარისხი, მიღებული მხარდაჭერა, კონფლიქტების მოგვარების გზები); 7) ღირებულებები (როგორც მითითებების ერთობლიობა იმის შესახებ, თუ რა არის კარგი და რა არის ცუდი) და ნორმები (როგორც ვარაუდებისა და მოლოდინების ერთობლიობა გარკვეული ტიპის ქცევასთან დაკავშირებით) - რასაც ადამიანები აფასებენ თავიანთ ორგანიზაციულ ცხოვრებაში (მათი თანამდებობა, ტიტულები. ან თავად სამუშაო და ა.შ.) და როგორ არის დაცული ეს ღირებულებები; 8) რაღაცის რწმენა და რაღაცისადმი დამოკიდებულება ან დამოკიდებულება (რწმენა ლიდერობის, წარმატების, საკუთარი ძალების, ურთიერთდახმარების, ეთიკური ქცევის, სამართლიანობის და ა.შ.; დამოკიდებულება კოლეგების, კლიენტების და კონკურენტების მიმართ, ბოროტებისა და ძალადობის მიმართ, აგრესია. რელიგიისა და ზნეობის გავლენა 9) თანამშრომლების განვითარებისა და სწავლის პროცესი (სამუშაოების უგონო ან შეგნებული შესრულება; ინტელექტზე ან ძალაზე დაყრდნობა; თანამშრომლების ინფორმირების პროცედურები; ლოგიკის პრიმატის აღიარება და უარყოფა; მოქმედებები და კონცეპტუალიზაცია აზროვნებაში ან სწავლაში მიზეზების ახსნისას; 10) სამუშაო ეთიკა და მოტივაცია (სამუშაოსადმი დამოკიდებულება და სამუშაოზე პასუხისმგებლობა; სამუშაოს დაყოფა და ჩანაცვლება; სამუშაო ადგილის სისუფთავე; სამუშაოს ხარისხი; სამუშაო ჩვევები; სამუშაო შეფასება და ჯილდო; ადამიანი-მანქანის ურთიერთობა; ინდივიდუალური ან ჯგუფური მუშაობა; დაწინაურება; ).

ერთ ორგანიზაციას შეიძლება ჰქონდეს მრავალი „ადგილობრივი“ ორგანიზაციული კულტურა. ეს ეხება ორგანიზაციის ერთ გაბატონებულ კულტურას და მისი ნაწილების კულტურას (დონეები; განყოფილებები; პროფესიული, რეგიონალური, ეროვნული, ასაკობრივი, სქესი და სხვა ჯგუფები). ეს განსხვავებული სუბკულტურები შეიძლება თანაარსებობდეს ერთი საერთო კულტურის სახურავის ქვეშ. ორგანიზაციაში ერთი ან რამდენიმე სუბკულტურა, თავისი ბუნებით, შეიძლება იყოს იმავე განზომილებაში, როგორც ორგანიზაციაში დომინანტური კულტურა, ან შექმნას, თითქოს, მეორე განზომილება მასში.

ისევე, როგორც საზოგადოებაში ხდება, ორგანიზაციაში შეიძლება არსებობდეს მესამე ტიპის სუბკულტურა, რომელიც საკმაოდ დაჟინებით უარყოფს ორგანიზაციის კულტურას, წარმოშობს კონტრკულტურას: ა) პირდაპირი წინააღმდეგობა დომინანტური ორგანიზაციული კულტურის ღირებულებებთან; ბ) ორგანიზაციის დომინანტური კულტურის ფარგლებში ძალაუფლების სტრუქტურის წინააღმდეგობა; გ) დომინანტური კულტურის მიერ მხარდაჭერილი ურთიერთობებისა და ურთიერთქმედების ნიმუშების წინააღმდეგობა). ორგანიზაციული კონტრკულტურები თანამშრომლებისა და მცირე ჯგუფების დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნილებების ან მოლოდინების, სტრესის ან კრიზისის ნიშანია.

ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება მოიცავს: გარე ადაპტაციის, ორგანიზაციის გადარჩენის პრობლემის გადაჭრას და ამავდროულად თანამშრომლებს შორის მომავლისადმი ნდობის და ორგანიზაციისადმი რწმენის შექმნას; ორგანიზაციის მისიისა და მისი ძირითადი მიზნების განსაზღვრა, ამ მისიის შესასრულებლად სტრატეგიის შერჩევა; ზოგადი და კონკრეტული მიზნების ჩამოყალიბება, მიზნებზე შეთანხმების მიღწევა; მიზნების მიღწევის საშუალებების, მეთოდების შერჩევა და შეთანხმების მიღწევა გამოყენებულ მეთოდებზე, მათ შორის ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე, წახალისებისა და დაქვემდებარების სისტემებზე; ინდივიდისა და ჯგუფების მიერ მიღწეული შედეგების გაზომვისა და მონიტორინგის კრიტერიუმების დადგენა; საინფორმაციო სისტემის შექმნა; მუშაკთა და მცირე ჯგუფების ქმედებების გამოსწორების მეთოდების შემუშავება, რომლებსაც არ შეუსრულებიათ დავალება; შიდა ინტეგრაციის სისტემის ფორმირება, კომუნიკაციის მეთოდები, გამოყენებული ენა და კომუნიკაციის კონცეფციები, ორგანიზაციისა და მისი ჯგუფების წევრობის კრიტერიუმები, ძალაუფლების მოპოვების, შენარჩუნებისა და დაკარგვის წესების დაწესება; ორგანიზაციაში სტატუსების განსაზღვრა და განაწილება; წესების დადგენა ორგანიზაციაში სოციალური და ინტერპერსონალური ურთიერთობების დონისა და ხასიათის შესახებ სქესებს, ასაკს და ა.შ. სამუშაოზე ღიაობის მისაღები დონის განსაზღვრა; სასურველი და არასასურველი ქცევის, ჯილდოს ან დასჯის ფორმების განსაზღვრა; რელიგიისადმი იდეოლოგიური დამოკიდებულებისა და დამოკიდებულების განვითარება.

ორგანიზაციული კულტურის უმნიშვნელოვანესი დადებითი ელემენტი უნდა იყოს შრომითი ურთიერთობების სისტემის მთლიანობა, მათი ორიენტაცია ინოვაციებზე და მომხმარებელზე.

ვარჯიში

აღწერეთ კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა, სადაც მუშაობთ, ან ნებისმიერი სხვა გუნდი, რომელსაც რეგულარულად ხვდებით და რომლის შესახებაც შეგიძლიათ მიიღოთ საჭირო ინფორმაცია. უპირველეს ყოვლისა, გამოიყენეთ F. Harris და R. Moran-ის კლასიფიკაცია

საკადრო პოლიტიკის ძირითადი მიმართულებებია: კადრების რაოდენობრივი და ხარისხობრივი დაგეგმვა; პერსონალის დასაქმება და მარკეტინგი, პერსონალის შემცირება; კარიერის ხელმძღვანელობით მუშაობა და პერსონალის მომზადებაზე მუშაობა უნივერსიტეტებთან, კოლეჯებთან და სხვა საგანმანათლებლო დაწესებულებებთან, რომლებიც უზრუნველყოფენ პროფესიულ მომზადებას, კვალიფიკაციის ამაღლებას და პერსონალის გადამზადებას; წარმოების პერსონალის მენეჯმენტი, პერსონალის კონტროლი, დანერგვა, ადაპტაცია, ახალი თანამდებობისა და სპეციალობისთვის მომზადება, გუნდში ახალმოსულთა სოციალიზაცია; შრომისა და კადრების განვითარების სტიმულირებისა და მოტივაციის პოლიტიკა; სოციალური პოლიტიკა; საინფორმაციო (საკომუნიკაციო) პოლიტიკა; პერსონალის ხარჯების სტრუქტურირება და დაგეგმვა; აუდიტი და პერსონალის კონტროლი.

კომპანიის მისია კონცენტრირებული ფორმით გამოხატავს არსებობის მნიშვნელობას, ორგანიზაციის მიზანს. იგი ყალიბდება, როგორც კომპანიის სტრატეგიის საფუძველი. ანალიზის ამოცანაა დადგინდეს, როგორ აისახება მისია პერსონალის მართვის სტრატეგიაში და რა აუცილებელ ელემენტებს უნდა შეიცავდეს პერსონალის მართვის სტრატეგია, რათა არ ეწინააღმდეგებოდეს მისიას. კომპანიის მისია ვლინდება ორგანიზაციის სტრატეგიული, საშუალოვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების სისტემაში, რომლებიც საფუძვლად უდევს პერსონალის მართვის სტრატეგიული, საშუალოვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების ჩამოყალიბებას. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია ორგანიზაციის მიზნების ანალიზი მათი მიღწევის უზრუნველსაყოფად პერსონალის მართვის ქვესისტემის კერძო მიზნების სისტემის მეშვეობით.

იხილეთ: Serbinovsky B.Yu. საწარმოო სისტემების დიაგნოსტიკა და გაუმჯობესება. - Rostov n/d: Pegasus, 1996. - P. 113-120; შრომის ეკონომიკა და სოციოლოგია / ედ. B.Yu. სერბინოვსკი და ბ.ა. ჩულანოვა.- როსტოვი n/d: Phoenix, 1999 წ.

საკადრო პოლიტიკის არჩევისას განმსაზღვრელი ფაქტორია საწარმოს (კომპანიის) როგორც საწარმოო და ეკონომიკური სისტემის განვითარების სტრატეგია (კონცეფცია). უფრო მეტიც, კარგად შერჩეული და განხორციელებული საკადრო პოლიტიკა ხელს უწყობს თავად სტრატეგიის განხორციელებას.

ასეთი სტრატეგიის კომპონენტებია:

• - საწარმოს საწარმოო საქმიანობა - წარმოების რეორგანიზაცია მის პროდუქტებზე მოთხოვნასთან დაკავშირებით;
• - ფინანსური და ეკონომიკური - ფინანსური რესურსების შესაძლო მოზიდვა წარმოებაში და, შესაბამისად, სამუშაო ძალის განვითარებაში;
• - სოციალური, რომელიც დაკავშირებულია საწარმოს პერსონალის საჭიროებებთან.

თითოეულ მათგანს აქვს ყველაზე პირდაპირი გავლენა საკადრო პოლიტიკაზე, რადგან ის განსაზღვრავს, თუ რა სახის პერსონალი სჭირდება საწარმოს, მათი დაქირავების ფინანსური შესაძლებლობები და თანამშრომლების ინტერესები, რომლებიც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული.

საწარმოს საწარმოო საქმიანობის აშენებისა და განვითარების ორგანიზაციული ფორმები მრავალფეროვანია. მოგეხსენებათ, არსებობს სამი ძირითადი სტრატეგიული მიმართულება:

1) ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგია. საქმიანობის ეს მიმართულება მისაღებია სამომხმარებლო საქონლის წარმოებაში (რეალიზაციაში), რომლებშიც მუშებისაგან არ არის საჭირო მაღალი პროფესიონალიზმი და ძირითადი აქცენტი კეთდება რაოდენობაზე.

ამ პირობებში საკადრო სტრატეგია ეფუძნება შემდეგ პრინციპებს:

• - გარე წახალისების (ძირითადად მატერიალური) უპირატესობა მოტივატორების მიმართ;
• - თანამშრომლების ეფექტურობის მოკლევადიან პერსპექტივაში შეფასება ინდივიდუალური შეფასების კრიტერიუმებით;
• - დაქირავების გარე წყაროების შეღავათიანი გამოყენება (თუ შრომის ბაზარი საშუალებას გაძლევთ დაიქირაოთ იაფი მუშები);
• - თანამშრომლებისთვის კარიერული ზრდის მინიმალური შესაძლებლობები (დასაქმებულს, რომელიც საწარმოს სტრუქტურაში გარკვეულ უჯრედს იკავებს, პრაქტიკულად არ აქვს წინსვლის შანსი);
• - დაბალი სამუშაო უსაფრთხოება;
• - ხისტი იერარქია და „ძალაუფლების მანძილი“;
• - პერსონალში ინვესტიციების მინიმუმამდე შემცირება.

თუ საწარმო შრომის ბაზრის საშუალებით ვერ აკმაყოფილებს მუშების მოთხოვნილებას (მაგალითად, საჭირო პროფილის მზა სპეციალისტები ძალიან ძვირია), მაშინ პერსონალის სტრატეგია უნდა ითვალისწინებდეს თანამშრომლების მუდმივი შიდა მომზადებისა და განვითარების შესაძლებლობას. საწარმოს მიერ მოთხოვნილი კვალიფიკაცია ამჟამად და მომავალში.

ზოგიერთი კომპანია, რომელიც იყენებს ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგიას, ამცირებს პერსონალის ხარჯებს ხელფასების დაზოგვით და თანამშრომლებისთვის მიწოდებული სარგებელის რაოდენობის შემცირებით, რაც გულისხმობს ბრუნვის მაღალ დონეს. ორგანიზაციები განსაზღვრავენ მათ „ბრუნვის ოპტიმალურ დონეს“, რომლის დროსაც პერსონალზე დაზოგვის სარგებელი უფრო მეტია, ვიდრე ბრუნვის ხარჯები. ბრუნვის ხარჯები მოიცავს: ახალი თანამშრომლების ძიების, შეყვანისა და ადაპტაციის ხარჯებს; აყვანისა და სამსახურიდან გათავისუფლების რეგისტრაციისთვის დოკუმენტების მოცულობის გაზრდის ხარჯები, მოგების დაკარგვა ახალი და თანამდებობიდან გათავისუფლებული თანამშრომლების დაბალი პროდუქტიულობის გამო; ავადმყოფობისგან ზარალი და არალოიალური თანამშრომლების არყოფნა და ა.შ.

2) ხარისხის გაუმჯობესების სტრატეგია: ფოკუსირება მომხმარებელთა მრავალფეროვან მოთხოვნაზე და სპეციფიკური დიზაინის, უნიკალური ხარისხის მახასიათებლების მქონე საქონლის წარმოებაზე, VIP კლასის სერვისების მიწოდებაზე. ასეთ პროდუქტებზე (მომსახურებებზე) უფრო მაღალმა ფასებმა შეიძლება ანაზღაუროს მნიშვნელოვანი ინვესტიციები მუშებში.

თუ საწარმოს სტრატეგია ემყარება პროდუქტის ხარისხს და შრომითი რესურსების მოთხოვნილება ადვილად შეიძლება დაკმაყოფილდეს გარე შრომის ბაზარზე, მაშინ პერსონალის სტრატეგიის პრიორიტეტული მიმართულებები შეიძლება იყოს:

• - კვალიფიციური თანამშრომლების შერჩევა (განსაკუთრებული ყურადღება ექცევა კანდიდატების ძებნისა და შეფასების ტაქტიკის გაუმჯობესებას);
• - სამოტივაციო პროგრამების შემუშავება და განხორციელება, რომელიც მიზნად ისახავს საწარმოს საქმიანობაში თანამშრომლების ჩართულობის უზრუნველყოფას და ორგანიზაციის მიზნებსა და თანამშრომელთა მიზნებს შორის ბალანსის უზრუნველყოფას;
• - ხარისხის სტიმულირებისკენ მიმართული ჯილდოს სისტემის შექმნა და დანერგვა. ტაქტიკური ხასიათის საკითხები ამ შემთხვევაში შეიძლება მოიცავდეს: მოცემული სიტუაციის ადეკვატური პრემიების ფორმებისა და კრიტერიუმების არჩევას;
• - თანამშრომლების ეფექტურობის გაზომვა მოკლე და საშუალოვადიან პერსპექტივაში, როგორც ინდივიდუალური, ასევე ჯგუფური შეფასების კრიტერიუმების საფუძველზე;
• - სამუშაოს გარანტიების უზრუნველყოფა. ტაქტიკური ხასიათის კითხვები ამ შემთხვევაში შეიძლება იყოს: დასაქმებულთა რომელ კატეგორიებთან გააფორმონ შრომითი ხელშეკრულებები და რომელთან - კონტრაქტები და რა ვადით;
• - ორგანიზაციაში დასაქმებული თანამშრომლების მომზადებისა და განვითარების სისტემის შექმნა. ტაქტიკური საკითხები ამ შემთხვევაში შეიძლება იყოს არჩევანი შიდა ტრენერების დანერგვასა თუ საკუთარი სასწავლო ცენტრის შექმნასა და გარე სასწავლო ორგანიზაციების სერვისების გამოყენებას შორის.
• 3)ფოკუსირების სტრატეგია(საწარმოს ორიენტაცია გარკვეულ საბაზრო ნიშებზე), მაგალითად, გაყიდვები სხვადასხვა გეოგრაფიულ არეალში, პროდუქციის წარმოება მომხმარებელთა კონკრეტული ჯგუფისთვის. ორგანიზაციის მიერ ამ სტრატეგიის არჩევა პრაქტიკულად არ აწესებს მნიშვნელოვან მოთხოვნებს ადამიანურ რესურსებთან მუშაობისთვის.

ცალკე შეგვიძლია გამოვყოთ საწარმოს ინოვაციური სტრატეგია, რომელიც ეფუძნება საწარმოს ორიენტაციას მუდმივ ინოვაციებზე და პროდუქციის (მომსახურების) სისტემატურ განახლებაზე. ახალი პროდუქტების წარმოება, რომელიც აკმაყოფილებს ბაზრის საჭიროებებს, საშუალებას აძლევს საწარმოს მოიპოვოს კონკურენტული უპირატესობა (მაგალითად, უფრო მიმზიდველი ფასის და (ან) მისი ხარისხის მახასიათებლების გამო, ასევე მომხმარებელთა მოთხოვნებზე სწრაფი რეაგირების გამო).

საწარმოს განვითარებასა და საკადრო პოლიტიკას შორის ურთიერთობა ყველაზე მკაფიოდ ვლინდება სტრატეგიების კლასიფიკაციისას, რომლებიც ითვალისწინებენ სიტუაციურ ფაქტორებს. ამ მიდგომის მიხედვით, არსებობს რამდენიმე სიტუაციური სტრატეგია, რომელიც დაკავშირებულია საწარმოს (ფირმის) განვითარების გარკვეულ ეტაპებთან.

1. სამეწარმეო სტრატეგია აგებულია უფრო კონკრეტული ტრანზაქციის განხორციელებაზე, რომელიც აკმაყოფილებს მომხმარებლის ყველა მოთხოვნას და აღმოჩნდება წარმატებული ძირითადად ამ სექტორში არასაკმარისად განვითარებული კონკურენციის ფონზე, მისი მიზანია ბაზარზე ადგილის მოპოვება; საწარმოს განვითარების ამ ეტაპზე, როგორც წესი, არ არსებობს ფუნქციების მკაფიო განაწილება და პასუხისმგებლობა თანამშრომლებს ენიჭებათ სხვადასხვა დავალებები, ხშირად სხვადასხვა ფუნქციონალური სფეროდან. ამ სიტუაციაში მათ საქმიანობაზე კონტროლი, როგორც წესი, არ არის საჭირო, რადგან თანამშრომლები არიან ვნებიანი, მუშაობენ როგორც ერთიანი გუნდი და ორიენტირებულნი არიან თავიანთი მიზნების მიღწევაზე.

ამ ტიპის სტრატეგიის განმახორციელებელი საწარმოს საკადრო სტრატეგია შეიძლება ფოკუსირებული იყოს:

• - პერსონალის ფორმირება: სტრატეგიულ გეგმაში - თანამშრომლებისთვის მოთხოვნების დადგენა (მაგალითად, კომპეტენციის მოდელების შემუშავება ყველა პოზიციისთვის); ტაქტიკურში - თანამშრომლების მოზიდვა, რომლებიც აკმაყოფილებენ ამ მოთხოვნებს, ასევე პოტენციური კანდიდატების მონაცემთა ბაზის ფორმირებას; საოპერაციო არეალში - საპროექტო ჯგუფების დაკომპლექტება;
• - დიფერენცირებული ხელფასების გამოყენება (თანამშრომლების მიღწევებზე დაყრდნობით);
• - შემოქმედებითი საქმიანობისთვის ხელსაყრელი მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის ჩამოყალიბება და შენარჩუნება: სტრატეგიული თვალსაზრისით - საწარმოო ატმოსფეროს მოთხოვნების განსაზღვრა; ტაქტიკურში - გუნდში განწყობისა და ურთიერთობების მონიტორინგის ინსტრუმენტების შემუშავება; ოპერატიული თვალსაზრისით - დიაგნოსტიკა, მისი გამოსწორების ღონისძიებების შემუშავება და განხორციელება;
• - შესრულების რეგულარული შეფასებების ჩატარება: სტრატეგიულ გეგმაში - შეფასების პროცედურების შემუშავება; ტაქტიკურ-გეგმარების შეფასების პროცედურებში; ოპერატიული თვალსაზრისით - საქმიანობის მონიტორინგის ღონისძიებების განხორციელება და მათზე დაყრდნობით საკადრო გადაწყვეტილებების მიღება;
• - თანამშრომელთა პიროვნული მახასიათებლების განვითარება (ძირითადად მენტორობითა და თანამშრომლების რეგულარული უკუკავშირის მიწოდებით, შესრულების შეფასების შედეგებზე დაყრდნობით);
• - თანამშრომელთა გადაადგილება ინტერესებისა და შესაძლებლობების შესაბამისად.
• 2. დინამიური ზრდის სტრატეგიას ჩვეულებრივ იყენებენ ახალგაზრდა საწარმოები, განურჩევლად მათი საქმიანობის სფეროსა, რომლებიც ცდილობენ სწრაფად დაიკავონ წამყვანი პოზიციები, ან ახალი ტექნოლოგიების სფეროში მოღვაწე საწარმოები (მაგალითად, საინფორმაციო ტექნოლოგიების სექტორი). მათ ახასიათებთ საქმიანობის მასშტაბის გაზრდის მუდმივი და მაღალი ტემპები და ფოკუსირება მომავალი საქმიანობის საფუძვლის ფორმირებაზე. საწარმოს პოლიტიკის, ბიზნეს პროცესების და პროცედურების აღრიცხვა იწყება საქმიანობის კონტროლისა და გამარტივების მიზნით.

ასეთი განვითარების სტრატეგიით, პერსონალის სტრატეგია ფოკუსირებული უნდა იყოს:

• - კვალიფიციური, მიზანდასახული და მოქნილი თანამშრომლების მოზიდვა, რომლებიც მიმართულია პიროვნულ და პროფესიულ განვითარებაზე;
• - თანამშრომლების მუშაობის შეფასების სისტემის შექმნა და დანერგვა მუშაობის ძირითად ინდიკატორებზე დაყრდნობით;
• - თანამშრომელთა პოტენციალის შეფასების შემუშავება და განხორციელება (თანამშრომლების კარიერული ზრდის შესახებ გადაწყვეტილების მისაღებად);
• - შედეგზე ორიენტირებული ანაზღაურების სისტემების ფორმირება და გამოყენება;
• - ორგანიზაციის იდეოლოგიის შემუშავება და განხორციელება - სტრატეგიულ გეგმაში, თანამშრომელთა მოტივაციის პროგრამების შემუშავება და განხორციელება - ტაქტიკურ გეგმაში;
• - შიდა საკომუნიკაციო სისტემის შექმნა და გამართვა;
• - თანამშრომელთა კომპეტენციების (პირველ რიგში პროფესიული) მომზადებისა და განვითარების სისტემის ჩამოყალიბება;
• - თანამშრომელთა გადაადგილებისა და დაწინაურების დაგეგმვა საწარმოს მიმდინარე საჭიროებებისა და თანამშრომელთა შესაძლებლობების შესაბამისად.
• 3. ზომიერი ზრდის სტრატეგია თანდაყოლილია ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც თავდაჯერებულად იკავებენ თავიანთ პოზიციას ბაზარზე და მოქმედებენ ტრადიციულ სფეროებში (მაგალითად, მშენებლობა, ავტომობილები). აქაც უმეტეს სფეროებში არის პროგრესი, მაგრამ უფრო ნელი ტემპით - წელიწადში რამდენიმე პროცენტი. ამ შემთხვევაში, სწრაფი ზრდა აღარ არის საჭირო და საშიშიც კი, ვინაიდან ამან შეიძლება გამოიწვიოს კრიზისის პროვოცირება, რომლის დაძლევაც რთული იქნება საწარმოს გაზრდილი ინერციის გამო. ამ ორგანიზაციებისთვის გაცილებით მნიშვნელოვანია სტაბილური ფუნქციონირება და არსებული მოგების დონის შენარჩუნება. ამ სტრატეგიის მიზანია შიდა და გარე შესაძლებლობების სრულად გამოყენება, აგრეთვე უარყოფითი ტენდენციების იდენტიფიცირება, რომლებიც წარმოიშვა საწარმოს საქმიანობაში საწარმოს განვითარების წინა ეტაპებზე. ამ სტრატეგიის განმახორციელებელი საწარმოების ორგანიზაციული და მართვის სტრუქტურა ხდება მრავალდონიანი, მათ უკვე აქვთ წესებისა და პროცედურების მოქმედი სისტემა.

ამ შემთხვევაში, პერსონალის სტრატეგია პირველ რიგში უნდა იყოს ორიენტირებული:

• - თანამშრომლების შერჩევისა და განთავსების მოთხოვნებისა და ხარისხის გაზრდა (წარმოების გუნდის სტაბილურობის უზრუნველსაყოფად, მაღალსპეციალიზებული პროფესიონალების მოზიდვა);
• - თანამშრომლების მუშაობის შეფასების პროცედურის გამართვა და მისი რეგულარულად ჩატარება;
• - მრავალფაქტორიანი ანაზღაურების სისტემების აგება (მაგალითად, ისეთი ფაქტორების გავლენის გათვალისწინებით, როგორიცაა: თანამშრომლების გავლენის ხარისხი საწარმოს ბიზნეს პროცესებზე, მათი კომპეტენციების განვითარების დონე, შესრულება, შრომის ბაზარზე ანაზღაურების დონე. );
• - თანამშრომლების უზრუნველყოფა და პერსონალის სტაბილიზაცია (მათ შორის, თანამშრომლების სოციალური გარანტიებითა და შეღავათებით უზრუნველყოფით);
• - თანამშრომლების პოტენციალის შეფასებისა და დაგეგმვის სისტემის დანერგვა; და შესაბამისად მათი გადამზადება;
• - თანამშრომლების მომზადება და განვითარება;
• - შიდა საკომუნიკაციო სისტემის შენარჩუნება და გუნდის გაერთიანებაზე მუშაობა.
• 4. მიმოქცევის სტრატეგია (ციკლური) გამოიყენება საწარმოს ეკონომიკურ საქმიანობაში კრიზისულ პერიოდებში, როდესაც აუცილებელია რესტრუქტურიზაცია ან „რეაბილიტაცია“, რაც ამცირებს საქმიანობის წამგებიანი სფეროებს. ეს სტრატეგია მიზნად ისახავს ორგანიზაციის გადარჩენას, მისი მიზანია სიტუაციის სტაბილიზაცია მოკლევადიან პერსპექტივაში, ხოლო გრძელვადიან პერსპექტივაში გადასვლა ზრდის ეტაპზე. ის მოითხოვს მენეჯმენტს, ერთის მხრივ, მიიღოს სწრაფი, გადამწყვეტი, სრულად კოორდინირებული ქმედებები, ხოლო მეორეს მხრივ, იყოს წინდახედული და რეალისტური გადაწყვეტილების მიღებისას, რის გამოც მენეჯმენტი ცენტრალიზებულია საწარმოში. საწარმო აანალიზებს არსებულ მდგომარეობას ყველა სახის ხარჯების (მათ შორის პერსონალის ხარჯების) შემცირების მიზნით, მართვის სისტემისა და ორგანიზაციული სტრუქტურის რესტრუქტურიზაციის მიზნით.

საკადრო სტრატეგიის ძირითადი ელემენტები შეიძლება იყოს:

• - პერსონალის ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგიის განსაზღვრა (მათ შორის არსებული ორგანიზაციული და საკადრო სტრუქტურის ანალიზი, სამუშაოს ანალიზი);
• - პერსონალის ოპტიმიზაცია (მაგალითად, ზოგიერთი თანამშრომლის გათავისუფლება და დახმარება დასაქმების პოვნაში, ზოგიერთი თანამშრომლის გადაყვანა ნახევარ განაკვეთზე სამუშაოზე ან პერსონალიდან გაყვანა, ყველაზე ღირებული თანამშრომლების შენარჩუნება საწარმოს მომავალი მიმართულებების შესაბამისად, გადამზადება. თანამშრომლები);
• - პერსონალის მორალის შესანარჩუნებლად ღონისძიებების კომპლექსის დაგეგმვა და განხორციელება (მაგალითად, თანამშრომლების ინფორმირება ამ ეტაპის დროებითი ხასიათის შესახებ და მისი გადალახვის გეგმები სხვადასხვა წყაროებით, საწარმოს სამომავლო მიზნებისა და პერსპექტივების აღწერა, კორპორატიული იდეოლოგიის გაძლიერება, ორგანიზაციული ღირებულებების ხელშეწყობა);
• - თანამშრომელთა საქმიანობის რეგულარული შეფასებების ჩატარება;
• - ანაზღაურების დამოკიდებულების გაზრდა თანამშრომელთა შესრულებაზე, საწარმოსთვის ამ ეტაპზე მნიშვნელოვანი ბონუსების კრიტერიუმების განსაზღვრა;
• - ძირითადი და ლოიალური თანამშრომლების იდენტიფიცირება, მათი მომზადება და განვითარება;
• - პოტენციური თანამშრომლების დაწინაურების დაგეგმვა.
• 5. კომბინირებული (შერჩევითი სტრატეგია), მოიცავს წინა საწარმოს განვითარების სტრატეგიების ელემენტების ერთობლიობას. ბიზნეს ორგანიზაცია ხდება ერთგვარი ქოლგა რამდენიმე ბიზნესისთვის, რომელსაც შეუძლია, სხვადასხვა ბაზარზე მოქმედი, ჰქონდეს საერთო ინფრასტრუქტურა. მის ფარგლებში ფუნქციონირებს საქმიანობის სხვადასხვა სფერო და სტრუქტურული განყოფილებები, როგორც ცალკეული საწარმოები, რომლებიც ვითარდება სხვადასხვა ტემპებით: ზოგი სწრაფია, ზოგი ზომიერი, ზოგი გადის სტაბილიზაციის ეტაპს, ზოგი კი იკლებს ან ამცირებს საქმიანობას. განვითარების ამ სტრატეგიის მთავარი მიზანია მთლიანობაში ორგანიზაციის ეკონომიკური ეფექტურობის გაზრდა. ეს სტრატეგია ყველაზე გავრცელებულია სინამდვილეში.

საკადრო სტრატეგია ამ შემთხვევაში მიმართული იქნება:

• - საწარმოს სამართლიანი ლიდერის იმიჯის შექმნა და შენარჩუნება, რომელსაც შეუძლია ხალხის ხელმძღვანელობა;
• - საწარმოში „შიდა მომხმარებლის“ იდეოლოგიის ჩამოყალიბება;
• - წარმოების საქმიანობაში შესრულების ღირებულების ხელშეწყობა და თანამშრომლების პატივისცემა, რომლებიც ამას აჩვენებენ;
• - ინიციატივისა და აქტიურობის სულისკვეთების შენარჩუნება;
• - ანაზღაურების სისტემების აგება დეპარტამენტების შესრულების ინდიკატორებზე და თანამშრომელთა შესრულებაზე.

ტაქტიკური და ოპერატიული ხასიათის ამოცანები, რომლებსაც საკადრო სტრატეგია წყვეტს, დიფერენცირებული იქნება სტრუქტურული ერთეულების განვითარების მიმართულებიდან გამომდინარე.

მკვლევარები ასევე განსაზღვრავენ ამ ტიპის პერსონალის სტრატეგიას, რომელიც განსაზღვრავს საწარმოს ბიზნეს სტრატეგიას. ამ ტიპის სტრატეგია განკუთვნილია იმ შემთხვევებისთვის, როდესაც დამსაქმებელს არ აქვს ობიექტური შესაძლებლობა, მოიძიოს მოტივირებული პერსონალი საჭირო კვალიფიკაციის მქონე შრომის ბაზარზე, ხოლო ორგანიზაციის შიგნით თანამშრომლების მომზადება მოითხოვს დიდ დროსა და ფინანსურ ხარჯებს. ამ შემთხვევაში ახალი აქტივობები შემოიფარგლება ამჟამინდელი თანამშრომლების პოტენციალით. გარდა ამისა, ეს მიდგომა გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც მფლობელები (მენეჯმენტი) მიიჩნევენ, რომ მათი საწარმოს ადამიანური რესურსები მთავარ რესურსად და კონკურენტულ უპირატესობად ითვლება.

ამ ტიპის სტრატეგიის მთავარი უპირატესობა ის არის, რომ რეალურად ხელმისაწვდომ ადამიანურ რესურსებზე აგებული სტრატეგიული გეგმები უფრო განხორციელებადია, ვიდრე გარე სამუშაო წყაროების ჩართვა.

ამ სტრატეგიის მთავარი მინუსი არის ის, რომ საწარმოს სტრატეგიული გეგმები მნიშვნელოვნად შეზღუდულია პერსონალის მართვის მიდგომით.

კარგად შემუშავებული და დეტალური საკადრო პოლიტიკისა და საკადრო სტრატეგიის არსებობა თავისთავად არ უზრუნველყოფს პერსონალის ეფექტურ მართვას. ასევე მნიშვნელოვანია მათი პრაქტიკაში დანერგვა ეფექტური პერსონალის მართვის სისტემის საშუალებით, რომლის გაანალიზებას ვეცდებით მე-2 პრაქტიკულ ნაწილში.