Shembuj të shpërblimeve për menaxherët e shitjeve. Rregullore për shpërblimet për departamentin e shitjeve

Cila formulë duhet të përdoret gjatë llogaritjes së pagës së një menaxheri të shitjeve në mënyrë që motivimi i tij të rritet vazhdimisht, dhe në të njëjtën kohë të mos ketë pakënaqësi midis punonjësve? A ia vlen të përdoren koeficientët për kohëzgjatjen e shërbimit në një kompani? Ekspertët e Business.ru ndajnë përvojën e tyre.

Mendimet e ekspertëve për llogaritjen e pagave për menaxherët e shitjeve

Nuk ekziston një formulë ideale e pagave për menaxherët e shitjeve, për shkak të specifikave të pozicionit, ku synimi kryesor është të veprojnë në varësi të situatës. Kjo do të thotë, motivimi kryesor i menaxherit është të shesë më shumë, të kryejë detyrën në bazë të interesave të punëdhënësit dhe të marrë përqindjen e tij.

E vetmja gjë që vlen të merret në konsideratë është fleksibiliteti i KPI-ve. Për shembull, nëse një produkt i caktuar ndodhet në një magazinë dhe duhet të shitet, duhet të bëhet një skemë motivuese në mënyrë që shitësi të dëshirojë (është fitimprurës për veten e tij) ta shesë këtë produkt.

Për shembull: kur plotësohet plani i shitjeve - një përqindje e tillë dhe e tillë, kur plani përmbushet sipas modeleve të caktuara - një koeficient në rritje.

Pika e dytë është plani i shitjeve. Këtu kemi parasysh që shitësi jo vetëm duhet të përmbushë planin e tij personal të shitjeve, por duhet të interesohet edhe për përmbushjen e planit të shitjeve nga departamenti i tij, duhet të ketë një koeficient në rritje që i gjithë departamenti të përmbushë planin e shitjes. Kjo do të thotë, shitësi përmbush planin e tij personal të shitjeve - një përqind, departamenti e përmbush plotësisht - një koeficient në rritje.

Nëse shitësi e përmbushi planin e tij të shitjeve, por departamenti në tërësi jo, atëherë koeficienti i pagës së këtij punonjësi duhet të ulet në krahasim me shitjet e të gjithë departamentit. Gjithashtu, përveç shitjes së produktit kryesor, shitësi duhet të ketë një sistem shpërblimi motivues për shitjen e kryqëzuar.

Sistemi Business.Ru CRM do t'ju lejojë të kontrolloni plotësisht departamentin e shitjeve, të llogaritni pagat për menaxherët, të menaxhoni marrëdhëniet me klientët, të kryeni punë produktive me drejtues dhe gjithashtu të rrisni efikasitetin e punonjësve.

Ka edhe një fitim të mirë nga shitja e produkteve ose shërbimeve të ndërsjella dhe shitësi nuk duhet ta neglizhojë këtë fakt. Ju gjithashtu mund të shtoni një rritje të shpërblimeve për kënaqësinë e klientit. Në përgjithësi, gjithçka varet nga imagjinata e menaxherit të biznesit dhe aftësitë e kompanisë.

Për shembull, një përqindje e caktuar për zbatimin e planit tuaj, plus një faktor në rritje (për shembull, 1.5) për zbatimin e plotë të planit nga departamenti, plus një përqindje të fitimit nga shitja e shërbimeve shtesë dhe një faktor i përgjithshëm në rritje prej 0.5 për të gjithë shumën për një vlerësim të lartë për kënaqësinë e klientit.

Është e rëndësishme vetëm që menaxheri të kuptojë se sistemi i motivimit duhet të jetë transparent (i kuptueshëm për shitësin) dhe i thjeshtë për t'u llogaritur, në mënyrë që shitësi të kuptojë se si llogaritet paga e tij. Por në të njëjtën kohë, nuk duhet ta thjeshtoni shumë.

Për shembull, vendosni një plan për shitjen e një sasie të tillë mallrash, dhe kjo është ajo. Ky është më tepër një demotivues, pasi shitësi do të synojë të përmbushë këtë plan të veçantë, ta përmbushë atë dhe më pas të ulet i qetë dhe të presë fundin e muajit.

A është e nevojshme apo e dobishme për biznesin? Sistemi i motivimit duhet të motivojë, stimulojë shitësin, ta detyrojë atë të largohet nga zona e tij e rehatisë, por në të njëjtën kohë ai duhet të jetë i sigurt se do të marrë të gjitha shpërblimet e premtuara në fund të muajit.

Ekaterina Ovcharenko, bashkëthemeluese e Spikes Russia:

Në kompaninë tonë me shumicë Spikes Rusia, paga e menaxherit përbëhet nga 5 tregues:

1. Pjesa fikse (25% e shumës totale që do të lëshohet).
2. Bonus për shumën e shitjeve personale (25%).
3. Bonus për përmbushjen e planit të përgjithshëm të kompanisë (15%).
4. Premium për planin bazuar në numrin e klientëve primar (31%).
5. Shpërblimi “për mungesë ankesash nga klientët” (9%).

Për shembull, pjesa fikse është 8,000 rubla. Çmimi "për mungesën e bllokimeve" - ​​2,000 rubla. Këto janë sasi të pandryshueshme. Në fakt, ky është minimumi në të cilin një menaxher mund të mbështetet për një punë të vazhdueshme pozitive.

Plani i qarkullimit të kompanisë përcaktohet çdo muaj. Për shembull, plani është 2 milion rubla. Nëse në fund të muajit plani është 100% i përfunduar, menaxheri do të marrë + 5000 rubla. Nëse plani është përmbushur 80%, domethënë të ardhurat ishin 1.6 milion rubla, atëherë menaxheri do të marrë 80% të 5,000 rubla, domethënë 4,000 rubla.

Ky sistem ju lejon të motivoni menaxherin të shesë më shumë (porositë fillestare) dhe t'u rishitet klientëve ekzistues (bonus për planin e qarkullimit të kompanisë).

Timur Lavronov, Drejtor i PR, Vertex:

Ka disa gracka në të cilat mund të bjerë një menaxher. Kurthi numër një - ju nuk keni katër funksionet e menaxhimit që duhet të keni: motivoni vartësit, organizoni punën në mënyrë korrekte, vendosni një plan, kontrolloni. Shumë shpesh një nga funksionet e menaxhimit nuk ju jepet.

Për shembull, nuk mund të ndryshoni motivimin e punonjësve sipas gjykimit tuaj. Menaxheri thotë: "Dua të paguaj një bonus për përmbushjen e planit, më jep një dyfishim të planit." I dashur pronar! Është e pamundur të dyfishosh planin duke ruajtur motivimin e “bonusit për përmbushjen e planit”. Nëse dëshironi rritje të fortë të shitjeve, atëherë motivimi duhet të jetë "përqindje", ose më saktë, "përqindje progresive".

Kjo do të thotë që sa më shumë të shesë menaxheri, aq më i madh do të jetë komisioni që ai do të marrë. Nëse, për shembull, një menaxher shiti mallra me vlerë 1 milion rubla në muaj, atëherë ai merr 5% të të ardhurave. Nëse keni shitur për 1.2 milion rubla, atëherë nga një pjesë e kësaj shume prej 1 milion rubla. ai gjithashtu do të marrë 5%, dhe nga 200 mijë rubla. ai tashmë merr 7% të të ardhurave.

Dhe nëse menaxheri shiti për 1.5 milion rubla, atëherë komisioni nga kjo shumë ndahet si më poshtë: nga 1 milion rubla. - 5%, nga 200 mijë rubla. - 7%, dhe nga 300 mijë rubla. - 10%. Këtu mund të përdorni një formulë më të butë, jo domosdoshmërisht hap pas hapi. Ju gjithashtu mund të përdorni një marrëdhënie lineare midis përqindjes minimale dhe maksimale që merr menaxheri.

Sa më shumë të shesni, aq më i madh është komisioni në shumën totale. Një motivim i tillë financiar e ndihmon menaxherin të shesë sa më shumë që të jetë e mundur. Ky motivim financiar duhet të përdoret nëse kompania juaj është e re dhe keni nevojë për shitje të mëdha, ose nëse jeni duke futur një produkt të ri në treg.

Nuk ka "përqindje të fitimit neto" - kjo është e gjitha një gënjeshtër që menaxheri nuk do ta besojë. Ai nuk e sheh fitimin tuaj neto, sepse fitimi neto llogaritet minus pagën tuaj, nuk do t'i tregoni askujt rrogën tuaj, si drejtor, nuk do t'i tregoni askujt të gjitha shpenzimet tuaja të zyrës, etj. Prandaj, llogaritet nga të ardhurat ose fitimi bruto.

Nëse motivimi është "një bonus për përmbushjen e planit", atëherë ky është një motivim stabilizues që nuk çon në një rritje të mprehtë të rritjes së shitjeve, por çon në stabilizimin e shitjeve. Nëse ju si udhëheqës nuk keni aftësinë për të ndryshuar motivimin, atëherë jeni të kufizuar, duart tuaja janë të lidhura.

Ekziston një mënyrë tjetër e motivimit financiar - bazuar në përmbushjen e planit. Nëse menaxheri përmbush planin, ai merr një bonus. Nëse nuk respekton, ai merr një bonus më të vogël ose nuk e merr fare. Nëse menaxheri e tejkalon planin, ai ka të drejtë për një bonus të rregullt ose të rritur.

Në cilat raste përdoret kjo? Kur shoqëria ka kaluar tashmë periudhën e formimit. Le të supozojmë se po përdorni një skemë progresive komisioni. Në fazën fillestare, një menaxher shitjesh mund të shesë 1 milion rubla në muaj. dhe merrni 5%. Kjo është 50 mijë rubla. plus një pagë prej, të themi, 20 mijë rubla. Totali - të ardhura 70 mijë rubla. në muaj.

Kalojnë dy ose tre vjet, menaxheri fiton klientë dhe shitjet tashmë janë të përsëritshme. Puna që bën një menaxher kërkon më pak punë. Dhe shuma për të cilën ai shet është rritur, le të themi, në 5 milion rubla. në muaj. Si rezultat, 5% e 5 milion rubla. - 250 mijë rubla. Plus paga. Të ardhurat e menaxherit janë 270 mijë rubla. Këto janë shumë para. Ju e paguani më shumë menaxherin: ai bën shitje të përsëritura që kërkojnë më pak përpjekje dhe kohë.

Në këtë rast, është e mençur të përdorni sistemin e planifikuar të bonusit. Në të njëjtën kohë, vendosni një plan më të vogël për një menaxher fillestar dhe një më të madh për një menaxher me përvojë. Ky sistem ju lejon të zvogëloni varësinë nga menaxheri dhe të mos e paguani shumë atë. Por kjo shkakton pakënaqësi nga ana e menaxherëve të shitjeve.

Së pari, sepse menaxheri nuk beson në drejtësinë e mënyrës se si e vendosni planin. Fakti është se arritja e planit do të përcaktojë nëse ai do të marrë bonusin e tij apo jo. Nëse plani është shumë i lartë, ekziston një probabilitet i lartë që menaxheri të mos marrë bonusin. Së dyti, menaxherët nuk pajtohen me faktin se atyre u jepen plane të ndryshme.

Për shembull, dikush ka punuar për pesë vjet dhe plani i tij është 5 milion rubla. Një punonjës tjetër punon për një vit dhe për të plani është 1.5 milion rubla. Në të njëjtën kohë, ata marrin të njëjtën pagë dhe bonus. Pakënaqësia e një punonjësi me përvojë mund të kapërcehet me stimuj financiarë, të tillë si një bonus shërbimi afatgjatë ose një promovim.

Nuk është e nevojshme të caktohet një menaxher si udhëheqës. Ju mund ta bëni atë një menaxher të lartë, menaxher kryesor, menaxher kryesor të llogarisë ose menaxher llogarie.

Nëse nuk keni mundësinë të vendosni një plan dhe standard, po, ekziston një plan i caktuar që do t'i përshtatet CEO-së tuaj, por a mund të përcaktoni sipas gjykimit tuaj planin midis punonjësve? Shpërndani këtë plan midis produkteve të ndryshme? Rajonet? Departamentet? Jo, nuk mundesh - mirë, edhe këmbët e tua janë të lidhura me pranga.

Ka edhe një gjë. Besimi lind dëshirën për të justifikuar këtë besim, dhe jo për ta mashtruar atë, siç mendojnë shumë njerëz. Në trajnimin tim të fundit, lindën shumë pyetje në lidhje me videon që është në kanalin tonë për faktin se disa nga punonjësit tanë shkruajnë bonuse për veten e tyre.

Në fund të fundit, në teori ata duhet të fryjnë bonuset e tyre, t'i rrisin ato në mënyrë që të heqin zyrën. Nr. Besimi krijon një ndjenjë përgjegjësie tek punonjësi. Ne kurrë nuk kemi pasur asgjë të ngatërruar, vetëm si kjo. Nuk e prisnit një reagim të tillë? Pse mendoni kaq keq për njerëzit?

Sistemi CRM për një dyqan nga Business.Ru ju lejon të kontrolloni orët e punës të shitësve dhe të regjistroni hapjen dhe mbylljen e dyqanit. Një regjistër i veçantë i ngjarjeve do t'ju lejojë të identifikoni shpejt një punonjës të paaftë.

Sergey Oseledko, partner menaxhues i agjencisë Notamedia:

Notamedia nuk ka një formulë të listës së pagave për menaxherët e shitjeve. Shuma fikse e pagueshme në fund të muajit është mjaft e lartë, por mund të bëhet më e lartë. Ne përdorim një sistem që e quajmë "karma e punonjësve". Kjo metodë e motivimit jep fryte. "Karma e punonjësve" është një lloj llogarie virtuale, fleksibël dhe e kuptueshme. Nëse KPI i një punonjësi është më i lartë, atëherë karma e tij rritet.

Kjo metodë është e zbatueshme për të gjithë punonjësit, përfshirë ata të përfshirë në shitje. Futja e një sistemi të posaçëm me të cilin do të ishte e mundur të përcaktohet shuma e pagës së një menaxheri shitjesh na duket e papërshtatshme. Pavarësisht nga drejtimi në të cilin punon një person, motivimi nuk duhet të rritet vetëm me ndihmën e komponentit financiar.

Ose, pjesërisht me ndihmën e komponentit financiar, por brenda një drejtimi, për shembull, shitjet. Motivimi i të gjithë punonjësve duhet të rritet. Në fund të fundit, secila prej tyre kontribuon në një kauzë të madhe të përbashkët.

Svetlana Makarova, drejtoreshë, Makarova S.A.:

Një menaxher shitjesh është një fitues, kështu që kur zhvillon një formulë universale të llogaritjes së pagave, është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje pjesës motivuese. Një menaxher nuk mund të marrë vetëm një pagë - ky është një kusht i detyrueshëm që nuk ndikon në dëshirën për t'u bërë udhëheqës shitjesh, për të vendosur rekorde shitjesh, etj.

Prandaj, kur zhvillojmë një formulë për llogaritjen e pagave, ne do të parashtrojmë një kuptim të tillë si shpërblimet/primet nga shitjet. Koprracia në këtë çështje mund të rezultojë në humbje financiare për kompaninë. Rregulli funksionon këtu - sa më shpejt që menaxheri të marrë një bonus nga shitja, aq më shumë fitim do t'i sjellë kompanisë.

Pra, ne vendosim pjesën fikse të pagës, të cilën menaxheri do ta marrë me çdo kusht. Komponenti i dytë i të ardhurave janë shpërblimet, të cilat nuk duhet të kenë një "tavan". Aq sa kam fituar, aq kam marrë. E thënë thjesht, ne ndajmë një përqindje që jemi të gatshëm të paguajmë nga shitja e çdo produkti të kompanisë.

Menaxheri duhet ta marrë këtë përqindje si parazgjedhje, kështu që ai do të kuptojë se mund të rrisë të ardhurat e tij. Sidoqoftë, duhet të merret parasysh se një menaxher shitjesh është një fuqi punëtore mjaft e paqëndrueshme, prandaj një pagë + bonus shitje nuk është një ilaç për mbajtjen dhe zhvillimin e një punonjësi.

Prandaj, le t'i shtojmë motivim shtesë kësaj formule, e cila do të bëhet një katalizator për rritjen e vëllimeve të shitjeve për të gjithë departamentin. Në këtë mënyrë kompania do të marrë rezultate maksimale, çdo punonjës do të përpiqet të sjellë edhe më shumë shitje në kompani.

Motivimi shtesë ndërtohet nga disa nivele; ju mund të ndërmerrni 3 hapa si bazë. Për të mos rishpikur rrotën, ne do të rrisim bonusin e shitjeve me 5, 10 dhe 25%, prandaj, nëse vëllimi i shitjeve tejkalohet me 25, 50 dhe 70%:

• Vëllimi i planifikuar i shitjeve = paga + bonus shitjesh.
• Mbipërmbushje me 25% = paga + bonus shitje x 5%.
• Mbipërmbushje me 50% = paga + bonus shitje x 10%.
• Mbipërmbushje me 70% ose më shumë = paga + bonus shitje x 25%.

Dhe si prekje e fundit, ne vendosëm disa objektiva - vëllime shitjesh për 3-6-12 muaj, me arritjen e të cilave menaxheri rrit pagën e tij.

Kështu, kompania merr një punonjës i cili do të japë 200% dhe do të kuptojë se sa mund të fitojë dhe çfarë i nevojitet për këtë.

Ju gjithashtu mund të ndani lehtësisht grurin nga byku, pasi një punonjës që nuk është i fokusuar në rezultate, në krahasim me kolegët që fitojnë disa herë më shumë, ose do të fillojë të ndërmarrë veprime aktive, ose kompania do të jetë në gjendje të zëvendësojë sistematikisht personelin pa dëmtuar produktivitetit të kompanisë.

Ju lutemi mos harroni të hapni një vend të lirë pune në kohë dhe të zëvendësoni një punonjës që nuk sjell rezultatin e dëshiruar, një person i tillë në staf do të demotivojë kolegët e tij!

Lexoni artikuj në lidhje me organizimin e punës së një menaxheri shitjesh:

"PAKONI"
Kryetar i komitetit sindikal
____________ P.P. Bortsov

"MIRATUAR"
CEO
OJSC "Kompania" OJSC "Kompania"

D.D. Drejtorët

POZICIONI
mbi shpërblimet për punonjësit e departamentit të shitjeve
OJSC "Kompania"

Prezantuar nga viti ____________

1. Dispozitat e Përgjithshme

1.1. Kjo dispozitë synon të stimulojë zbatimin e planit të shitjes.
1.2. Kjo dispozitë zbatohet për Zëvendës Drejtorin Tregtar për Shitjet dhe Departamentin e Shitjeve.
1.3. Bonusi i paguar sipas kësaj dispozite bonus përfshihet në koston e prodhimit dhe merret parasysh kur llogaritet paga mesatare për punonjësit. Koeficienti rajonal për shumën e primit nuk llogaritet.
1.4. Shuma e bonusit nuk përshtatet me orët aktuale të punës së punonjësit.
1.5. Fondi i bonusit mund të reduktohet nga Drejtori i Përgjithshëm ose Drejtori i Ekonomisë për moszbatim të urdhrave të drejtuesve, për shkelje në përgatitjen e dokumenteve ose sanksione disiplinore.

2. Procedura e formimit të fondit të bonusit

2.1. Baza për formimin e një fondi bonus është përmbushja e planit të shitjeve për muajin raportues.
2.2. Plani i shitjeve miratohet çdo muaj nga drejtori i ekonomisë përpara mbledhjes së komisionit të buxhetit. Në të njëjtën kohë, drejtori i ekonomisë miraton standardin për pagesat jomonetare në strukturën e të ardhurave për produktet. Nëse ky standard në të vërtetë tejkalohet në muajin aktual, për qëllime bonusi, shuma e tepricës rrit planin e shitjeve. Për më tepër, plani i shitjeve rritet me shumën që tejkalon shpenzimet e komisionit të përllogaritur për promovimin e shitjeve mbi 1% të shumës së zbatimit aktual të planit të shitjeve.

2.3. Nëse plani mujor i shitjeve i llogaritur në mënyrën e mësipërme përmbushet të paktën 100%, formohet një fond bonus në shumën prej 100 mijë rubla.
2.4. Nëse në rajone individuale të shitjeve të produkteve plani përmbushet të paktën 100%, dhe zbatimi total i planit të shitjeve nga shitjet është të paktën 95%, formohet një fond bonus në shumën prej 20% të listës mujore të pagave të byrove. që përmbushi planin. Bonusi u shpërndahet punonjësve që përmbushin plotësisht planin.
2.5. Nëse në rajone individuale të shitjeve të produkteve plani përmbushet të paktën 100%, dhe zbatimi total i planit të shitjeve nga shitjet është të paktën 90%, formohet një fond bonus në shumën prej 10% të listës mujore të pagave të byrove. që përmbushi planin. Bonusi u shpërndahet punonjësve që përmbushin plotësisht planin
2.6. Fondi i pagave të bonusit zvogëlohet me shumën që tejkalon fondin e planifikuar të pagave, i cili është vendosur në 280,00 mijë rubla (fondi i pagës kohore për punonjësit që i nënshtrohen kësaj dispozite bonus). Fondi i bonusit zvogëlohet gjithashtu me shumën e të arkëtueshmeve të vonuara gjatë 6 muajve. Vendimi përfundimtar për mbledhjen e shumës së të arkëtueshmeve nga një punonjës merret nga Drejtori i Ekonomisë.

3. Procedura e llogaritjes së bonuseve

3.1. Departamenti financiar harton një raport mbi zbatimin aktual të planit të shitjeve për muajin raportues dhe, brenda datës 3 të muajit pas muajit raportues, ia paraqet atë ZPE-së.
3.2. Kur plani mujor i shitjeve përmbushet 100%, Zëvendës Drejtori Tregtar për Shitjet shpërndan shumën e bonusit në shumën prej 100 mijë rubla. ndërmjet punonjësve të departamentit të shitjeve sipas pjesëmarrjes në punë. Nëse plani i shitjeve është përmbushur 95%, atëherë zëvendësdrejtori tregtar për shitje u shpërndan punonjësve të kësaj byro 20% të listës mujore të pagave të byrosë që përmbushi planin; nëse përmbushja për muajin ishte 90%, atëherë 10%. shpërndahet në përputhje me rrethanat.
3.3. Shpërndarja e fondit të bonusit miratohet nga departamenti i planifikimit ekonomik dhe miratohet nga drejtori ekzekutiv.
3.4. Drejtori komercial dhe zëvendësdrejtori tregtar për shitjet i dorëzon ZAP-së listat e miratuara të punonjësve që marrin shpërblime për llogaritjen e shpërblimeve brenda datës 4 të muajit pasardhës të muajit raportues.
3.5. Në rast të shkeljes së afatit të përcaktuar në pikën 3.4. nga kjo dispozitë bonusi, bonusi nuk grumbullohet në muajin aktual dhe transferohet në muajin pasardhës.

Shefi i Departamentit të Planifikimit dhe Ekonomisë P.P. Planifikuesit

Shpërblimi monetar i të gjithë punonjësve të kompanisë duhet të përbëhet nga dy pjesë - konstante dhe e ndryshueshme (bonuse), në varësi të treguesve të performancës. Gjatë përcaktimit të madhësisë së bonusit, duhet të merret parasysh përmbushja e planit të shitjeve, dhe dallohen diapazonin - i sipërm, i poshtëm dhe i mesëm. Ky sistem i lejon punonjësit të zhvillojnë në mënyrë strategjike potencialin e tyre në punën me klientët. Një dështim i njëhershëm për të përmbushur planin nuk është një fatkeqësi për ta, por një sinjal se muajin e ardhshëm ata duhet të arrijnë dhe të përmirësojnë performancën e tyre.

Plani minimal i shitjeve për kompaninë llogaritet në bazë të treguesve konstantë, duke marrë parasysh situatën e përgjithshme në treg. Gjatë një krize, kjo është pika e reduktimit + 30% për mbrojtjen e biznesit; gjatë një periudhe të rritjes së tregut, ky është xhiroja maksimale e kompanisë në muaj (natyrisht, nuk duhet të jetë më e ulët se opsioni "krizë").

Bonuset janë të lidhura me përmbushjen e planit të shitjeve jo vetëm për punonjësit e departamentit të shitjeve, por edhe për personelin tjetër, si kontabilistët. Bonusi për menaxherët e shitjeve llogaritet më shpesh si përqindje e fitimit bruto në rubla (xhiroja e kompanisë minus kostot fikse), dhe për një kontabilist mund të vendosni një tregues të tillë si vëllimi i dokumentacionit të kontabilitetit të përpunuar. Meqenëse të gjithë punonjësit ndahen në dy kategori - ata që ndikojnë dhe nuk ndikojnë në performancën financiare - produktiviteti i tyre, në varësi të kësaj, duhet të matet ose në para ose në njësi fizike.

Skema e shpërblimit mund të përshkruhet në një dokument të vetëm të plotë të disponueshëm për të gjithë punonjësit, ose në dokumente të veçanta sipas departamentit. Është thelbësore që të gjithë të mund të llogarisin të ardhurat e tyre dhe të kuptojnë se si llogariten këto të ardhura. Çfarë informacioni tjetër duhet të tregohet dhe çfarë jo varet nga rrethanat. Çdo gjë që do të ndihmojë në zhvillimin e një fryme të konkurrencës së shëndetshme duhet t'i bëhet e njohur të gjithëve; Është më mirë të komunikosh çdo gjë që mund të krijojë tension vetëm me një rreth të kufizuar njerëzish dhe individualisht (të cilët preken drejtpërdrejt).

Kur përcaktoni pjesën e përhershme të shpërblimit për punonjësit e departamentit të shitjeve, unë rekomandoj të përqendroheni në raportet e mëposhtme:

• Gjatë një periudhe të stabilitetit dhe rritjes së tregut, paga duhet të jetë mesatarisht 50% e të ardhurave totale mujore të punonjësit dhe të përllogaritur në varësi të pajtueshmërisë së tij me disiplinën e punës dhe pajtueshmërisë me standardet e përcaktuara nga standardi (për shembull, 25 thirrje për klientët e rinj ose 30 thirrje klientëve të rregullt).
• Gjatë një periudhe paqëndrueshmërie financiare, pjesa konstante reduktohet në 30%, dhe pjesa e ndryshueshme, në përputhje me rrethanat, rritet në 70% dhe duhet të përbëjë një përqindje më të madhe të shumës totale të transaksioneve sesa në opsionin e parë.
• Për momentin, unë propozoj një rrugë të mesme - paga paguhet në përputhje me planin e përmbushur të shitjeve personale, domethënë sa më shumë të shesni, aq më shumë interes dhe pagë merrni.

Një shembull për një kompani që ndërton një sistem shitjesh për klientët e rregullt:

Kushtet:

Kalimi në një kategori më të lartë mund të kryhet pas përfundimit të planit mujor.

Nëse një punonjës nuk përmbush planin e tij personal të shitjeve, ai transferohet në nivelin e mëparshëm.

Standardet e kompanisë:

1. Plotësimi i standardeve ditore (për një periudhë prove gjatë formimit të një baze klientësh, 120 telefonata ose 5 takime në zyrë ose në rrugë)

2. Plotësimi i planit minimal të shitjeve

3. Disiplina, kodi i veshjes së biznesit

Shumë kompani duan të kthehen në skemën e viteve 1990, kur menaxherët e shitjeve merrnin vetëm një përqindje. Sigurisht, kjo është më fitimprurëse për ndërmarrjen për sa i përket pagave, por mos harroni se njerëzit duan stabilitet dhe ndryshimi i personelit është gjithmonë një humbje kohe.

Është e rëndësishme të pasqyroni në skemën tuaj të shpërblimit qëndrimin tuaj ndaj punonjësve tuaj - pavarësisht nëse ju pëlqen apo jo, nëse jeni të kënaqur apo të pakënaqur me ta. Ky qëndrim ndikon drejtpërdrejt në dëshirën e tyre për të punuar mirë dhe, në përputhje me rrethanat, në rezultatet e tyre. Nëse është e nevojshme, specialistët tanë zhvillojnë standarde psikologjike për kompanitë që ndihmojnë në bashkimin e ekipit, drejtojnë veprimet e punonjësve, përmirësojnë cilësitë profesionale dhe njerëzore dhe në përgjithësi ndryshojnë mënyrën se si menaxherët i shohin vartësit e tyre. Nëse nuk jemi të kënaqur me punonjësit tanë, duhet të ndryshojmë jo ata (nëse nuk janë alkoolikë, të varur nga droga apo hajdutë), por qëndrimin tonë ndaj tyre. Punonjësit tanë janë pasqyrë e mangësive tona si menaxherë dhe e zhvillimit tonë në fushën e menaxhimit të njerëzve. Vetëm disa kanë një talent natyral për të menaxhuar njerëzit dhe kjo aftësi duhet të mësohet vazhdimisht. Menaxhimi është tre llojesh: komandues-administrativ, socio-psikologjik dhe ekonomik. Këto tre leva duhet të përdoren. Për më tepër, levat ekonomike kombinohen me dy të tjerat, por leva socio-psikologjike nuk mund të përdoret kurrë me levën e komandës. Arti i menaxhimit është ndikimi në psikikën dhe detyra e menaxherit. Kështu që pas një ndikimi të tillë të një lideri ju dëshironi të vraponi dhe të lëvizni malet. Është më mirë të bëni presion mbi ndërgjegjen tuaj. Një skemë e mirë-projektuar kompensimi lidh drejtpërdrejt pagën aktuale të punonjësve të shitjeve me arritjen e qëllimeve të kompanisë dhe, në këtë mënyrë, i bën punonjësit dhe kompaninë aleatë. Një menaxher i interesuar për rezultatet e punës së tij merr iniciativën dhe merr përgjegjësi, duke vepruar në interes të kompanisë. Ai e di se me çfarë treguesish vlerësohet puna e tij dhe nëse po e përmbush planin. Niveli i të ardhurave të punonjësit përcaktohet nga rezultatet e përpjekjeve të tij dhe arrin maksimumin e tij kur detyrat e vendosura nga kompania të përfundojnë plotësisht, kështu që punonjësi ka një perspektivë të qartë për zhvillimin e tij. Dhe meqenëse në shumicën e rasteve shuma e shpërblimit varet nga fitimi i kompanisë ose nga faktorët që ndikojnë drejtpërdrejt në këtë fitim, pagesa me pjesë në të vërtetë nënkupton ndarjen e fitimit.

Kur aplikoni një sistem të unifikuar të pagave me përqindje për çdo kategori punonjësish (në këtë rast, menaxherët e shitjeve), llogaritja transparente e pagave është e mundur. Në këtë rast, nuk ka konflikte për "kush mori më shumë" - të gjithë e dinë se ai që arrin rezultate më të mira merr më shumë.

Pagesa me copë ndihmon në përmirësimin e planifikimit dhe parashikimit të performancës financiare, zhvillimin e kontrollit operacional (vetëkontrollit) të rezultateve të punës dhe elementëve të tjerë të menaxhimit të biznesit. Punonjësit veprojnë në mënyrë të pavarur në interes të kompanisë, pa pasur nevojë për udhëzime nga menaxheri i tyre në çdo hap.

Çmime dhe bonuse

Një urdhër për shpërblime për punonjësit e departamentit të shitjeve lëshohet çdo muaj në mënyrë që nëse skema e bonusit ndryshon, ndryshimet e nevojshme në të mund të bëhen pa pritur fundin e vitit. Është e qartë se nëse performanca nuk është e kënaqshme, atëherë shpërblimi është një nga levat më të rëndësishme me të cilat mund të ndikoni te punonjësit, megjithëse kur skema funksionon në mënyrë efektive, e njëjta formë porosie mund të shërbejë pa ndryshime për një kohë të gjatë.

Pyetja e rëndësishme është se nga çfarë, d.m.th. Nga vlera e cilit tregues duhet llogaritur përqindja. Ky tregues mund të jetë vëllimi i shitjeve, qarkullimi ose marzhi i thjeshtuar. Nëse marzhi ndryshon për grupe të ndryshme mallrash (për shembull, ka një shenjë për një produkt që blen një kompani dhe një tjetër për atë që prodhon në mënyrë të pavarur), atëherë përqindja e shumës së transaksionit do të varet nga produkti që shiti tregtari . Nëse menaxheri nuk dëshiron të zbulojë sistemin e shënjimit (të cilin ai ka çdo të drejtë ta bëjë), ai mund të përdorë marzhin mesatar për kompaninë.

Kur planifikoni shitjet sipas muajve, merren parasysh luhatjet sezonale të kërkesës. Është më mirë që treguesit e planifikuar të ndahen në nëngrupe: plani maksimal, plani normativ dhe plani minimal. Minimumi është plani që kompania ka përmbushur, maksimumi është ai që ju përpiqeni të përmbushni, norma është mesatarja mes tyre.

Çdo punonjës duhet të ketë një plan personal të shitjeve. Nëse ky plan nuk përmbushet, në shumën e komisionit aplikohet një faktor zvogëlimi, në varësi të përqindjes me të cilën përmbushet plani (shih tabelën 1).

Tabela 1. Një shembull i një skeme për llogaritjen e faktorit të reduktimit në rast të dështimit të përmbushjes së planit.

Për shembull, nëse plani është përmbushur me 73% dhe shuma e komisionit ishte 23,000 rubla, ai duhet të shumëzohet me një faktor zvogëlimi prej 0,9: 23,000 × 0,9 = 20,700. Prandaj, nëse plani tejkalohet, një faktor në rritje mund të jetë të përdorura (shih tabelën 2).

Tabela 2. Një shembull i një skeme për llogaritjen e koeficientit në rritje kur plani tejkalohet.

Një mjet edhe më i fuqishëm janë shpërblimet për punonjësit e departamentit për përmbushjen e planit të përgjithshëm të shitjeve. Këtu paguhet një shumë fikse, dhe jo një përqindje: për shembull, një departament ka përmbushur planin - shefi merr 10,000 rubla shtesë, dhe menaxherët - 5,000 secili. Bonusi u jepet edhe atyre që nuk e kanë përmbushur atë personal. plani - kërkohet vetëm që menaxheri të ketë shitje në muaj (shih Tabelën 3).

Tabela 3. Një shembull i një skeme për llogaritjen e shpërblimeve për përmbushjen e planit.

Bonuset ndihmojnë në arritjen e rezultateve specifike financiare nga ekipi në tërësi. Për shembull, nëse një menaxher nuk e përmbush planin e shitjeve këtë muaj, por tashmë e sheh që muajin tjetër ai patjetër do ta përmbushë, ka shumë të ngjarë që nuk do të dalë nga rruga e tij për t'u siguruar që të bëjë një marrëveshje me një klient të tillë më parë. fundi i muajit. Dhe është një çështje krejtësisht e ndryshme kur plani i përgjithshëm varet nga kjo, dhe bonusi i përgjithshëm (dhe i tij) varet nga ky plan. Përveç shpërblimeve për përmbushjen e planit, shefit të departamentit i jepen shpërblime për qëndrueshmëri. Ato paguhen nëse plani realizohet për dy ose më shumë muaj rresht.

Zhvillimi i një sistemi pagese me pjesë

Një sistem pagash me pjesë mund të zhvillohet për një divizion të caktuar ose një kategori të caktuar punonjësish të kompanisë; Është gjithashtu e mundur të zhvillohen disa sisteme pagesash të ndërlidhura për kategori të ndryshme punonjësish (për shembull, për drejtorin e një zinxhiri sallonesh, drejtuesit e salloneve dhe kategori të ndryshme punonjësish të salloneve).

Në fazën e përgatitjes së një sistemi pagese me pjesë, duhet:

• përcaktoni qëllimet e kompanisë për departamentin/punonjësit;
• të përcaktojë (identifikojë) rezultatet e aktiviteteve të njësisë/punonjësve, të cilat duhet të jenë objektive, të matshme, të mbrojtura nga falsifikimi dhe në përputhje me qëllimet e kompanisë; nëse është e nevojshme, të zhvillojë dhe zbatojë një sistem për monitorimin operacional të rezultateve;
• të zhvillojë dhe miratojë një plan për arritjen e rezultateve për departamentin/punonjësit, duke përcaktuar kohën dhe cilësinë e arritjes së qëllimeve të kompanisë;
• vendos mbi nevojën për të zhvilluar një sistem pagash me përqindje për njësinë/punonjësit. Përcaktoni dhe, nëse është e nevojshme, bini dakord me drejtorin dhe/ose drejtuesin e departamentit për gamën e pritshme të të ardhurave të punonjësve;
• të përcaktojë raportin e mundshëm të pjesëve fikse dhe të ndryshueshme në të ardhurat e punonjësve;
• të përcaktojë faktorët nga të cilët varet arritja e rezultateve dhe qëllimeve të kompanisë dhe të cilët janë në sferën e ndikimit të rëndësishëm nga punonjësit; nëse është e nevojshme, të zhvillojë dhe zbatojë një sistem për kontrollin operacional të këtyre faktorëve;
• të përcaktojë (përzgjidhë) varësinë kryesore të pagave të grumbulluara për punonjësit nga rezultatet dhe/ose faktorët, si dhe nga shkalla e zbatimit të planit;
• zgjidhni një prototip për sistemin e zhvilluar të shpërblimit;
• zhvillimi i sistemit të llogaritjes së pagave: procedura për llogaritjen e pjesës fikse, mekanizmi për llogaritjen e pjesës së ndryshueshme, procedura për shpërblimet dhe/ose gjobat;
• kontrolloni sistemin e zhvilluar të pagave të punës:
• mbi përputhshmërinë e rezultateve të listës së pagave me intervalin e planifikuar të të ardhurave të punonjësve: kur llogaritet në bazë të rezultateve të periudhave të mëparshme, kur plani është përmbushur, kur plani nuk është përmbushur, kur plani është mbipërmbushur, kur ka të rëndësishme (2- 3 herë në një drejtim ose në një tjetër) devijime nga plani;
• në masën në të cilën punonjësit mund të ndikojnë faktorët e marrë në konsideratë në sistemin e pagesave, dhe kush (çfarë) tjetër mund të ndikojë këta faktorë (përfshirë cenimin e interesave të punonjësve);
• mbi transparencën e skemës së llogaritjes për punonjësit: a kanë ata mundësinë të llogarisin në mënyrë të pavarur pagat e tyre dhe të gjurmojnë ndryshimet në të ardhurat e tyre të ardhshme?
• mbi balancimin e interesave të punonjësve dhe kompanisë: sistemi i pagesave a nuk do t'i inkurajojë tërthorazi punonjësit që të kursejnë disa përgjegjësi në punë (ato, performanca e të cilëve nuk ndikon drejtpërdrejt në të ardhurat e tyre)?
• rezistenca ndaj abuzimeve të mundshme nga punonjësit;
• aftësia për ta lidhur atë me sistemin e mëparshëm të pagesave;
• në masën në të cilën do të stimulojë rritjen profesionale dhe zhvillimin personal të punonjësve.

Në fazën e zbatimit është e nevojshme:

• të koordinojë sistemin e zhvilluar të shpërblimit me drejtorin dhe/ose drejtuesin e departamentit, avokatët, kontabilistët dhe (nëse është e nevojshme) punonjësit; të bëjë ndryshimet e propozuara në sistemin e pagesave dhe të ri-kontrollojë sistemin (shih më lart);
• të përcaktojë datën për futjen e sistemit të ri të pagave dhe listën e dokumenteve që duhet të përgatiten para kësaj;
• kontrolloni kontabilitetin operacional dhe procedurat e kontrollit për të dhënat burimore të nevojshme për llogaritjen e listës së pagave;
• të mbajë një takim me punonjësit në të cilin të njoftojë futjen e një sistemi të ri pagesash, t'ua prezantojë atë punonjësve, të shpjegojë parimet e llogaritjes së listës së pagave dhe t'u përgjigjet pyetjeve të punonjësve; të bindë punonjësit për epërsinë e sistemit të ri, të kryejë PR të brendshme;
• përgatitni dokumentet e nevojshme, duke përfshirë një urdhër për ndryshimin e sistemit të pagave;
• vënë në funksion sistemin e pagesave.

Në fazën e funksionimit të sistemit është e nevojshme:

• Mbani vazhdimisht reagime me drejtuesin e departamentit dhe punonjësit, duke identifikuar dështimet, pasaktësitë dhe pengesat në funksionimin e sistemit; shqyrtoni propozimet për përmirësimin dhe zhvillimin e sistemit, kontrolloni rregullisht atë (shih më lart);
• nëse është e nevojshme, rregulloni menjëherë sistemin (nëse lind një situatë e tillë, duhet të diskutohet me punonjësit, duke mos lënë asgjë në lëshime dhe hamendje; përpiquni të mos cenoni interesat financiare të punonjësve);
• mos e konsideroni sistemin e pagesave si diçka të pandryshuar, por vazhdimisht përmirësoni dhe zhvilloni atë në përputhje me ndryshimet dhe zhvillimin e qëllimeve të kompanisë.

Shembulli 1

Atmosfera në dy dyqane të së njëjtës kompani që shet materiale ndërtimi është dukshëm e ndryshme: në dyqanin e qilimave ka miqësi, në dyqanin e letër-muri klientët janë pothuajse të urryer. Pse? Sistemi i pagave në të dyja rastet është i njëjtë - shitësit marrin një përqindje të caktuar të të ardhurave bruto (para të marra nga shitja e mallrave). Por qilimat janë më të shtrenjtë se letër-muri, prandaj, me të njëjtin intensitet pune të secilës shitje (tregoni, bindni, rregulloni), të ardhurat prej tij në një dyqan qilimash janë më të larta.

Tabela 4 tregon rezultatet e dyqanit të tapeteve për muajin, dhe Tabela 5 tregon rezultatet për të njëjtin muaj për dyqanin e tapeteve.

Tabela 4. Rezultatet e performancës së dyqanit të tapeteve.

Tabela 5. Rezultatet e dyqanit të letër-muri.

Shënim: Numrat në të dyja tabelat janë të kushtëzuara.

Gjithçka është e qartë: shitësit në dyqanin e letër-muri punuan më mirë sesa në dyqanin e qilimave (ata kanë më shumë shitje, dhe xhiroja është pothuajse standardi), ata nuk arritën vetëm pak nga treguesit e planifikuar, por fituan më pak para, dhe ata morën një bonus më të ulët. Ka padrejtësi. Si ta eliminoni atë? Për ta bërë këtë, ne do të prezantojmë një tregues tjetër - performancën e përgjithshme, i cili në këtë rast do të llogaritet si produkt i performancës në terma të xhiros dhe performancës për sa i përket numrit të shitjeve. Për një dyqan qilimash, performanca e përgjithshme për muajin në fjalë do të jetë 0,88 × 1,03 = 0,91 (91%), dhe për një dyqan tapetesh - 0,96 × 0,97 = 0,93 (93%).

Tani le të kalojmë drejtpërdrejt te pagat. Ai do të përbëhet nga dy pjesë - "bazë" (konstante), e cila vendoset për secilin shitës pavarësisht nga prodhimi (por mund të varet nga njohuria, përvoja, etj.), dhe "Premium" (ndryshueshme).

"Por kjo është njohuri e zakonshme," do të thotë lexuesi. “Paga plus bonus.” Por jo! Në fund të fundit, ne ende nuk kemi thënë se si do ta llogarisim bonusin. Ne do ta llogarisim atë jo si përqindje e xhiros, fitimit ose të ardhurave bruto, por si produkt i pjesës bazë nga performanca e përgjithshme.

Ne do të vendosim madhësinë e pjesës bazë në mënyrë që paga përfundimtare (shuma e pjesës bazë dhe bonusi) me një performancë të përgjithshme prej 70% të korrespondojë me mesataren e tregut. Atëherë punonjësi do të fillojë të marrë një bonus aktual (të ardhura që tejkalojnë mesataren e tregut) vetëm nëse ai tregon një rezultat më të lartë.

Me fjalë të tjera, ne do të kemi sukses i drejtë një skemë pagese në të cilën punonjësi shpërblehet në mënyrë adekuate për arritjet dhe vuan mesatarisht në rast dështimesh. Me këtë qasje, ne nuk kemi më nevojë të përcaktojmë "kontributin e punonjësit për kauzën e përbashkët" në mënyrë që të kompensojmë madhësinë e qartë të pamjaftueshme të bonusit (llogaritur si përqindje e fitimit, të ardhurave bruto, etj.). Ajo që është po aq e rëndësishme, punonjësit nuk do të kenë arsye të jenë të pakënaqur me shpërndarjen "e padrejtë" të bonuseve dhe mendimet e pakëndshme nuk do t'i shpërqendrojnë më nga puna.

Llogaritjet e pagave në të dy dyqanet sipas skemës së propozuar janë paraqitur në tabelën 6.

Tabela 6. Llogaritja e pagës duke përdorur koeficientin e përgjithshëm të performancës.

Kjo skemë u zbatua. Tani dyqanet janë "miqësore për familjen".

Shembulli 2

Ndonjëherë ata thonë: “Është mirë të vendosësh performancën minimale ku punonjësit kanë një pjesë fikse dhe të ndryshueshme të pagës së tyre. Po sikur të mos ketë pjesë të përhershme fare? Për shembull, kur bëhet fjalë për agjentët? Në fund të fundit, agjenti, në thelb, "ulet në një përqindje" dhe, sado që punon, "nuk kërkon ushqim". A ka një menaxher të drejtën morale për të ushtruar presion mbi agjentët?”

Një ditë, drejtori i një kompanie që shiste mallra të shtrenjta vendosi të joshte agjentët më të mirë të shitjeve në qytet dhe, për ta bërë këtë, dyfishoi përqindjen e shpërblimit të agjentëve në krahasim me kompanitë konkurruese - nga 15 në 30% (për fat të mirë, shënjimi lejoi ). Rezultati nuk ishte aspak i shkëlqyer. Sigurisht, kishte shumë agjentë, por një përqindje e lartë i tërheq të gjithë - më të mirët, mesatarët dhe më të këqijtë. Prandaj, pjesa e punëtorëve të mirë ka qenë dhe mbetet e ulët.

"Është në rregull," arsyetoi drejtori. "Ata nuk kërkojnë paga." Ka një marrëveshje - ka një përqindje, nuk ka marrëveshje - nuk ka përqindje." Por në realitet nuk është kështu. Edhe pse agjenti nuk merr një pagë fikse, kompania ende shpenzon para për të: ai zë një vend pune, përdor një telefon, një makinë kopjimi, në mënyrë të pashmangshme shpërqendron ekipin drejtues dhe punonjësit e tjerë, dhe nëse punon pa kujdes, ai krijon një " atmosferë të relaksuar” rreth vetes.

Futja e një skeme të re shpërblimi, në të cilën përqindja për shkak të agjentit varej nga produktiviteti i punës së tij (shih tabelën 7), ndihmoi për të hequr qafe agjentët e pakujdesshëm (ose, çfarë është e njëjta gjë, për të detyruar agjentët të punonin më mirë). Nëse agjenti i sillte pak para kompanisë, përqindja rezulton të jetë e ulët dhe nuk ka kuptim të punosh për këtë kompani - konkurrentët do të paguanin më shumë (për shembull, 15% në vend të 10%).

Tabela 7. Përcaktimi i përqindjes për shkak të agjentit, në varësi të performancës.

Le të shohim tani se si të llogarisim pagën e një agjenti. Supozoni se sipas standardit, një agjent duhet të kryejë të paktën katër transaksione në muaj për një shumë prej të paktën $1000, por në fakt ai ka përfunduar tre transaksione për një shumë totale prej $1100. Më pas performanca e tij për sa i përket qarkullimit është 1100$/1000$ = 110%, performanca në numrin e transaksioneve është 3/4 = 75%, performanca e përgjithshme është 1,1 × 0,75 = 0,825 (83%). Shpërblimin e gjejmë nga tabela: me një performancë 81-90%, kjo është 23% e xhiros, d.m.th. agjenti duhet të marrë 1100 $ × 0,23 = 253 $.

Gabimet e zakonshme

Le të përmbledhim: cilat gabime i pengojnë menaxherët të ndërtojnë saktë një sistem shpërblimi?

1. Përdorimi i treguesve financiarë më të “kuptueshëm”, por jo gjithmonë më të përshtatshëm, si fitimi apo qarkullimi i kompanisë, si bazë për llogaritjen e bonuseve.

2. Alternativa e gabuar: supozimi se baza mund të jetë vetëm një tregues: për shembull, ose qarkullimi ose numri i shitjeve, por jo të dyja. Të dy shembujt tanë përdorin një metrikë të kombinuar - performancën e përgjithshme - dhe kështu arrijmë në një zgjidhje të kënaqshme. Pra, marrja parasysh e dy treguesve është mjaft e mundur.

3. Mungesa e standardeve të performancës që janë të kuptueshme për stafin (ose, siç thonë reklamuesit, "të pozicionuara"). Shpesh nuk është e qartë se çfarë është puna e keqe dhe çfarë është puna e mirë, çfarë dhe si saktësisht shpërblehet dhe çfarë jo.

4. Mesatarja e pagave të menaxherëve me funksione të njëjta, por të llojeve të ndryshme të klientëve. Si rezultat, bëhet pothuajse e pamundur vendosja e një standardi.

5. Shpërndarja e shpërblimeve ndërmjet punonjësve në mungesë të një sistemi të unifikuar, të kuptueshëm për vlerësimin e performancës, gjë që shkakton shumë konflikte dhe ankesa të vogla.

6. Përpjekjet për të parandaluar “shtresimin” e punonjësve në “të pasur” dhe “të varfër”. Komunizmi nuk mund të ndërtohet as në "një kompani individuale".

Inkurajimi moral

Unë e konsideroj bordin e nderit si një mënyrë shumë efektive për të inkurajuar moralisht shitësit më të mirë. Mund ta quani diçka tjetër - për shembull, "Theruesi i muajit", "Udhëheqësi i shitjeve", "Ylli i muajit", etj. - për sa kohë që ka mjaft imagjinatë. Është e rëndësishme që të ketë një tabelë dhe në të të varen fotografi të realizuara në mënyrë profesionale në formatin 18x24. Në praktikën time, kishte një rast kur menaxherët konkurruan me njëri-tjetrin jo për një rubla, por për të drejtën për t'u dukur në bordin e nderit.

Për të ruajtur frymën e konkurrencës, ia vlen të lavdërohen edhe menaxherët më të mirë në seancat dhe takimet e planifikimit: shpallja se kush ka treguesit më të lartë (për shembull, thirrjet, marrja e aplikacioneve, dërgesat, takimet), duke i vendosur këta punonjës si shembull për të tjerët. . Të tjerët gjithashtu duan publicitet, dhe shumë shpesh, duke u përpjekur intuitivisht për këtë, ata fillojnë të punojnë më mirë.

Një bonus mujor, një çmim për një konkurs, një përqindje e shitjeve - punonjësit janë mësuar prej kohësh me shpërblime të tilla. Për t'i bërë ato të shiten më mirë, kërkohen programe nxitëse gjithnjë e më inovative. Sekreti zbuloi se cilat metoda të reja për stimulimin e punonjësve të dyqaneve ose stafit të shitjeve përdoren nga kompanitë dhe sa efektive janë ato.

Plani ditor

Sistemi i motivimit të shumicës së kompanive bazohet në tejkalimin e planit të shitjeve. Më shpesh, plani është për një muaj, dhe punonjësi mund të parashikojë paraprakisht nëse ai meriton një bonus. Nëse treguesit janë të ulët, atëherë tashmë në mes të muajit ai humbet dëshirën për të shitur. Drejtoresha e zinxhirit të salloneve të masazhit tajlandez "Eisto" Irina Barzhak pëlqen të përmendë si shembull gjetjen e saj për motivimin e stafit. Kompania prezantoi një sistem të planit ditor dhe mbipërmbushjes ditore. Për shembull, në dhjetor (sezoni i lartë) për sallonet me trafik të lartë, plani është 100,000 rubla në ditë për shitës. Bonusi ditor nuk skadon, punonjësi e merr atë edhe nëse e ka përmbushur planin vetëm një ditë në muaj. Bonusi maksimal që shitësi arriti të fitonte në një ditë ishte 11,000 rubla. Nuk ka kufi mujor bonus. Edhe nëse një punonjës fiton një rritje të tillë çdo ditë, për kompaninë kjo shumë nuk do të kalojë përsëri 10% të fondit të pagës.

Një sistem i ngjashëm funksionon në zinxhirin Eldorado të pajisjeve shtëpiake dhe dyqaneve elektronike. Në etiketën e çmimit të çdo produkti shkruhet një koeficient me të cilin shitësi mund të kuptojë se çfarë rritje do të marrë kur shesë këtë produkt. Shanset më fitimprurëse janë 22, më të humburat janë 90. Kompania nuk ua zbulon formulën e tyre as shitësve, por ata kanë një ide të përafërt se sa mund të marrin. "Eldorado" ukrainas dha shembullin e mëposhtëm: pasi ka shitur një laptop për 10,000 hryvnia dhe mallra shtesë (çantë laptop, mouse, shërbime të konfigurimit të PC, garanci), një punonjës do të marrë 230 hryvnia. Nëse blerësi merr vetëm një laptop, rritja do të ulet në 170 hryvnia: besohet se shitësi nuk ishte në gjendje të gjente një qasje ndaj klientit. Rritja nuk skadon, edhe nëse punonjësi ka bërë vetëm një shitje të tillë në një muaj. Meqenëse koeficientët ndezin vazhdimisht para syve të konsulentëve, ata përpiqen të shesin produktin më fitimprurës. I njëjti sistem funksionon online në Rusi, por Eldorado refuzoi të komentojë menjëherë informacionin.

Përfitimet gjatë orarit të punës

Ekzekutimi i shpejtë i planit ditor mund të sigurohet edhe me përfitime për hir të të cilave shitësi do të përpiqet të punojë më shpejt. Në grupin e reklamave dhe komunikimit BBDO, punonjësit bëjnë joga dhe vrapim, studiojnë disiplina të ndryshme dhe ndjekin ngjarje argëtuese. Shumë klasa fillojnë para përfundimit të ditës së punës. "Nëse doni të futeni në joga, punoni më shumë, përfundoni më herët" - kjo është motoja me të cilën punojnë disa punëtorë. Kjo metodë ka një efekt pozitiv në punën e të gjitha departamenteve dhe produktivitetin. Në vitin 2014, të ardhurat e BBDO u rritën me 40% - përmirësimi i efikasitetit të punonjësve luajti një rol në këtë.

Çmimet e vlerësimit të kolegëve

Çdo punonjës përpiqet të lërë një përshtypje pozitive në prani të eprorëve të tij, por para kolegëve ai mund të pushojë - pak varet nga vlerësimi i tyre për punën e tij. Bonuset e bazuara në rishikimet nga kolegët do të ndihmojnë në shmangien e kësaj. Në kompaninë amerikane Zappos çdo punonjës ka 50 dollarë virtualë, të cilat ka të drejtë t'ia japë çdo kolegu një herë në muaj. Nëse një person vendos të mos inkurajojë askënd, atëherë ata digjen. Në fund të vitit, çdo punonjës merr shumën e dhuruar nga kolegët e tyre - në dollarë realë. Në Deloitte, reagimet e kolegëve janë gjithashtu një pjesë e rëndësishme e vlerësimit vjetor. Në varësi të nivelit të vlerësimit (mirën parasysh edhe arritjen e qëllimeve dhe rritjen e kompetencës), punonjësi mund të marrë një bonus.

Disavantazhi i kësaj metode është se bonusi i shitësit varet jo vetëm nga treguesit aktualë të performancës, por edhe nga marrëdhëniet midis kolegëve. Prandaj, një punonjës me shifrat më të larta të shitjeve mund ta gjejë veten pa punë nëse ekipi e trajton atë ftohtë.

Konkurrenca nuk është për para

Çmimet për atë që shet më mirë janë tashmë të zakonshme. Por stimujt e pazakontë nga kompania janë të ndryshme. VimpelCom nisi një program të ri nxitës afatshkurtër në dhjetor për të tërhequr klientë të rinj. Çmimi është atlete me markë të ndritshme, të cilat iu dhanë punonjësve me rezultatet më të larta. "Funksionoi! - thotë Evgenia Karpunova, drejtore e departamentit të menaxhimit me pakicë të kompanisë. “Rezultatet ishin befasuese të këndshme; punonjësit përmbushën në mënyrë aktive detyrat e caktuara dhe treguan një rritje prej 20% në krahasim me muajin e kaluar.”

Gjithashtu, si pjesë e programit të mbështetjes së shitjeve të planit tarifor “Gjithçka për familjen”, VimpelCom vendosi të shpërblejë punonjësit më të mirë me pushime me njerëzit e dashur. Punonjësit mund të zgjedhin nëse do të jetë një udhëtim në një restorant, një film apo një spa. Ekziston vetëm një kufizim - një kufi i caktuar monetar që një punonjës mund të shpenzojë në këtë pushim (shuma nuk zbulohet). Programi filloi në dhjetor dhe, sipas Evgenia Karpunova, deri në fund të muajit pritet një rritje prej 40% në shitjet e këtyre planeve tarifore.

Inkurajimi i arritjeve personale

Deloitte (në CIS) ka një program shpërblimi për arritjet personale ose ekipore të quajtur Thumbs Up dhe High Five. Ai motivon si specialistët që ofrojnë shërbime në fushën e auditimit, menaxhimit dhe konsulencës financiare, menaxhimit të rrezikut, taksave, ashtu edhe ata që shesin këto shërbime. "Menaxheri emëron punonjësit e tij për sjellje që kompania dëshiron të shpërblejë, ose për arritje përtej përgjegjësive të tyre të menjëhershme," shpjegon menaxherja e shpërblimit Svetlana Ignatova. Programi i stimulimit personal u lançua katër vjet më parë, por dy vjet më vonë ai u rishikua: u shtuan stimujt e ekipit dhe u diferencuan shumat e bonusit (madhësia e tyre është sekret tregtar i kompanisë). Deloitte mat angazhimin e punonjësve çdo dy vjet dhe sheh rezultatet e programeve nxitëse: në vitin 2014, indeksi i marrëveshjes për artikullin "Unë shoh një lidhje midis pagës dhe performancës sime" u rrit me 11% krahasuar me 2012. Sipas tezës "Deloitte vlerëson punonjësit me performancë të lartë", shifra u rrit me 12%.

Skriptet e përshkruara

Një skenar shitjesh është një algoritëm hap pas hapi për të zhvilluar një dialog me një klient. Ekziston një skemë e përcaktuar qartë për çdo pyetje të ndërlikuar, për çdo propozim dhe për hapin më të vogël të klientit larg blerjes. Prandaj, shanset që vizitorët të largohen pa blerë asgjë janë shumë të vogla. Sapo punonjësit të kuptojnë se modelet e veçanta të të folurit nuk janë vetëm një tipar në modë, por një metodë efektive për të rritur shitjet, dhe për këtë arsye shpërblimet e tyre, atëherë teknologjia fillon të funksionojë.

Kompania Perm Dom.ru përpiqet të bëhet lider në tregun rus të internetit dhe televizionit kabllor. Ajo ka përdorur module të unifikuara të të folurit në sallonet e saj që nga hapja e Qendrës së Shitjeve të Bashkuara. Duke përdorur skriptet, kompania prezantoi standardet e komunikimit në të gjitha zyrat dhe rriti shpejtësinë e shërbimit ndaj klientit. Shërbimi i shtypit Dom.ru vëren se është e vështirë të vlerësohet efektiviteti i metodës, por vetë punonjësit e sallonit thonë se pas zbatimit të skripteve, KPI i tyre u rrit me 25%. Stafi me përvojë shton patate të skuqura e tyre me përvojë në "skelet".

Sergei Berdachuk, një konsulent i pavarur për teknologjitë moderne të shitjeve, tha për The Secret se përdorimi i shkathët i shitjes së skripteve ndihmon në rritjen e faturës mesatare në kombinim me shitjet lart (shitja e një produkti më të shtrenjtë), zbritja (shitja e një produkti tjetër nga kategoria e njëjtë) dhe ndër-shitja (shitja e produkteve dhe shërbimeve shtesë dhe të ngjashme). Sipas Berdachuk, zbatimi i skripteve mund të rrisë fitimet me disa për qind ose disa herë. Varet nga vetë punonjësit: nëse ata do të përsërisin në mënyrë indiferente "Thirrja juaj është shumë e rëndësishme për ne" ose do t'i kushtojnë vërtet vëmendje çdo detaji të vogël në shërbimin ndaj klientit.

Specifikat e llogaritjes së bonusit dhe rregullat bazë duhet të dokumentohen për të shmangur çdo pyetje nga autoritetet inspektuese për ligjshmërinë e hyrjeve, arsyet për uljen e bonusit, etj.

Sipas statistikave të vendimeve gjyqësore, është e qartë se pa rregulla të vërtetuara në dokumente, përfaqësuesit e shërbimit tatimor mund të provojnë lirisht dënimet e tyre në procese gjyqësore. Për të shmangur probleme serioze, bazat dhe rregullat për shpërblimet duhet të formulohen qartë.

Ky informacion mund të specifikohet në çdo marrëveshje midis punëdhënësit dhe punonjësit (kolektive, punëtore ose në rregullore të veçanta). Shpesh ky informacion përshkruhet në kontratat e punës dhe kolektive.

Megjithatë, analistët këshillojnë krijimin e rregulloreve ose anekseve të veçanta për shpërblimet dhe t'u referohen atyre në marrëveshje. Nëse një kompani në shkallë të gjerë ka disa mijëra njësi pune që punojnë në divizione të ndryshme strukturore (departamente), dhe sistemi i bonusit është i ndryshëm, atëherë rregulloret individuale duhet të zhvillohen për çdo divizion dhe departament.

Kur hartoni rregullore, duhet të keni parasysh:

• bonuset mund të paguhen me kërkesë të punëdhënësit;
• shpërndarja e bonuseve lidhet drejtpërdrejt me rezultatin financiar në një periudhë të caktuar;
• arsyet për pagesën dhe heqjen e shpërblimit monetar duhet të pasqyrohen në rregulloret për shpërblimet.

Gabime gjatë plotësimit

Gabimet më të zakonshme:

1. Dokumenti nuk përmban lloje të çmimeve.
2. Miratimi i rregulloreve për shpërblimet pa publicitet të organeve përfaqësuese.
3. Nuk ka asnjë procedurë për pagesën e shpërblimeve materiale.
4. Nëse rregulloret nuk parashikojnë kushtet për marrjen e bonusit.
5. Kriteret e pakuptueshme të bonusit dhe mungesa e tyre.
6. Nuk ka periudha pagese bonusi.
7. Dhe çdo mangësi tjetër.

Punonjësit janë të nevojshëm në çdo kompani për të rritur motivimin e punonjësve, produktivitetin dhe shpejtësinë e punës. Lexoni artikuj nga ekspertët tanë se kush në kompani kompozon dhe si përcaktohet shuma e bonusit.

Si duket versioni i përfunduar?

Çdo ndryshim dhe shtesë në rregulloret e bonusit regjistrohet në të njëjtin rend në të cilin është zhvilluar fillimisht. Ju mund të krijoni një rregullore krejtësisht të re, ose ndoshta të bëni disa ndryshime në atë të vjetër. Nëse rregullorja e parë mbështetej me një urdhër, atëherë Bërja e shtesave në të duhet të shoqërohet edhe me një urdhër:

Ndryshime dhe shtesa

në rregulloret për shpërblimet

1. P _____________ Rregulloret që do të shtohen:_________________

1. P._____________ Gjendja në botim ___________________

Vlen të merret në konsideratë që çdo shtesë dhe ndryshim mund të prekë disa palë në marrëveshjen e punës. Nëse, për shembull, kushtet për llogaritjen e shpërblimeve janë përfshirë në marrëveshjen e punës me punonjësit, atëherë ato gjithashtu duhet të ndryshohen duke përdorur marrëveshje shtesë.

Për ta përmbledhur, mund të theksohet se dispozita për shpërblimet është një dokument i rëndësishëm për çdo organizatë, i cili kontribuon në arritjen e qëllimeve specifike: rritjen e produktivitetit të punës, forcimin e disiplinës, përmirësimin e cilësisë së produkteve (mallrave, shërbimeve).